{"id":589,"date":"2024-06-06T12:00:35","date_gmt":"2024-06-06T12:00:35","guid":{"rendered":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/?page_id=589"},"modified":"2026-03-18T23:27:41","modified_gmt":"2026-03-18T21:27:41","slug":"einkaufsblog","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/en\/einkaufsblog\/","title":{"rendered":"My Blog"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Sharing insights, learning from each other<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Join<\/a> more than 19,500 Procurement Professionals and follow me on LinkedIn<\/a><\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n
\n\n
\n
\n
\n \n \"Handelsblatt\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tHandelsblatt CPO Summit\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

2026 Handelsblatt CPO Summit Once again, attending the 3rd Handelsblatt CPO Summit was time well spent. 75+ top procurement leaders from multinationals & SMEs came together to exchange and learn. Especially the workshop sessions stood out, with open, honest discussions on real challenges beyond polished slides. And, as expected, AI dominated the discussions. Not a big surprise, but one thing became very clear this time: \ud83d\udc49The conversation around AI has fundamentally shifted from talking about AI as an advisor, a source of data, intelligence, and decision support to AI as an OPERATOR. \ud83d\udc49It\u2019s no longer just about prompting. It\u2019s about agents that execute. And I have talked to plenty of CPOs who have moved from the experimental stage. They OPERATE AI agents as part of their teams. Another indication that AI may not be the future (we often talk about Procurement 2030 or 2035, or something happens in that magic future). It’s here today, and this rapid evolution raises some important questions. In a workshop with Mattea Herzberg (CPO Tesa), we explored some of these questions further under the idea of \u201cAI shoring“ and how AI impacts our organizational design. Additionally, Mattea shared practical insights on Tesa’s impressive AI journey. \u2753Do we still need to offshore operational tasks to low-cost countries, or can AI agents take over these activities? \u2753How do we design organizations where humans and AI agents work side by side as coworkers? \u2753What does accountability look like when decisions are made -or executed- by machines? \u2753How do we build trust in this hybrid setup? \u2753The governance challenge: Do we need guardrails to prevent uncontrolled behavior and ensure alignment without avoiding overregulation that stifles innovation? We had an intense exchange about adoption, leadership, and accountability, and it became clear: This isn\u2019t just a cost or technology discussion! \u261d\ufe0fIt\u2019s about courage and adoption, rethinking operating models, speed, control, and value creation. AI is no longer just enhancing how we work. It\u2019s already reshaping our organizational design, (shared) roles & responsibilities, development plans (humans and agents), and who or what does the work. Thanks to the entire Handelsblatt team for another excellent event and to all participants. It was great seeing many of you again.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Speaker\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tSpeaker Alert: 3rd Supply Chain Risk & Resilience Forum\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Speaker at the 3rd Annual Supply Chain Risk & Resilience Forum! \ud83d\udcc5 Date: 10th \u2013 11th June, 2026, Amsterdam. The 3rd Annual Supply Chain Risk & Resilience Forum brings together global supply chain leaders, risk managers, policymakers, and innovators to address the challenges and opportunities shaping resilient, agile, and future-proof supply chains. Be part of the conversation shaping the future of resilient and sustainable supply chains and join thought and business leaders (Vestas, SAP, A.P. Moeller Maersk, Marsh, The SCRM Consortium, targetP evolving procurement, and many more) to discuss opportunities and strategies and get practical advice. 2025 was a blast, and I am happy to meet again a truly international and diverse team of Supply Chain Risk practitioners and to share some insights from 15+ SCRM implementation projects: \u2705Risk Leadership, Risk Culture and Trust:\u00a0Long-neglected critical success factors \u2705How can digital, AI-driven value levers help proactively manage risks and optimize costs \u2705The Predictive Advantage: Combining digital intelligence and human insights \ud83d\udccd Save the date and join us in Amsterdam, 10th \u2013 11th June 2026, \ud83d\udccd Venue: Steigenberger Airport Hotel Amsterdam, Amsterdam, Netherlands.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Risiko\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tRisiko Rohstoffversorgung: Rohstoffe als Waffe\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Risikomeldung – Mangelware \ud835\udde6\ud835\uddf0\ud835\uddf5\ud835\ude04\ud835\uddf2\ud835\uddf3\ud835\uddf2\ud835\uddf9\ud835\ude00\u00e4\ud835\ude02\ud835\uddff\ud835\uddf2\ud83d\udea8 Im Grundrauschen Russland – Ukraine – Trump – Iran – Israel und weiterer Vorf\u00e4lle und Absurdit\u00e4ten gehen wie gew\u00f6hnlich vermeintliche „Kleinigkeiten“ unter, die sich bei genauerer Betrachtung jedoch als systemrelevant und mit enormen Auswirkungen herausstellen. W\u00e4hrend wir aktuell Machtpolitik sehen, die mit Waffengewalt Interessen vertritt, zeigt China abermals, wie nicht milit\u00e4rische Konfrontation entscheidet, sondern die Kontrolle \u00fcber Lieferketten. China nutzt seit Jahren genau dieses Prinzip: dominante Positionen als geopolitischen Hebel ohne einen Schuss abzugeben. Seltene Erden, Rohstoffe, etc.. Peking muss keinen Krieg erkl\u00e4ren, es reicht, einen Hahn zuzudrehen. Am 10. April 2026 k\u00fcndigte China an, seine Exporte ab Mai 2026 auszusetzen. Eine der weltweit am h\u00e4ufigsten genutzten Industriechemikalien. \ud83d\udca3 \ud835\udde2\ud835\uddf5\ud835\uddfb\ud835\uddf2 Schwefels\u00e4ure: \u274c keine D\u00fcngemittel – weniger Nahrung \u274c keine Kupfergewinnung – keine Netze, keine Energiewende \u274c keine Batterien – keine Elektrofahrzeuge \u274c keine Raffination – kein Treibstoff \u274c keine Textilien Und genau hier zeigt sich die Verk\u00fcrzung vieler Debatten: Der Gegensatz \u201eweg von fossilen, hin zu erneuerbaren\u201c greift zu kurz. Denn auch erneuerbare Technologien bauen auf genau diesen Systemen auf: auf Rohstoffen, Chemie und globalen Lieferketten. Wer sein Energiesystem darauf aufbaut, muss diese Abh\u00e4ngigkeiten strategisch mitdenken. Und wer Energie, Chemie und Rohstoffe nicht versteht, versteht die Dynamik dieser Krise nicht. Das ist die Logik eines asymmetrischen Wirtschaftskriegs: die eigene dominante Position in globalen Lieferketten als Druckhebel zu nutzen ohne direkte milit\u00e4rische Konfrontation. Welche Rolle spielen Deutschland und Europa in diesem Spiel? Quelle Inhalt und Grafik: Vielen Dank an die Pr\u00e4sidentin und Initiatorin der IZW Initiative Zukunft Wirtschaft Deutschland e.V. f\u00fcr den Input zu diesem Post, (Inhaltlich \u00fcbernommen und eingeordnet basierend auf einem Beitrag von @cginisty (X, \u00fcbersetzt) ) targetP evolving procurement unterst\u00fctzt beim Aufbau eines ganzheitlichen Risikomanagements. 2 renommierte Auszeichnungen, zahlreiche Fachartikel und mittlerweile 15 Kunden aus Konzern und Mittelstand sprechen f\u00fcr sich.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud83e\udd16\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud83e\udd16 AI Purchase Order Confirmation\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

AI Purchase Order Confirmation: Report and Recommendation We invest millions in ERPs, but run our supply chains on Outlook and Excel. EDI handles our strategic partners. Portals suffer from low adoption. As a result, the messy reality of Purchase Order confirmations, date changes, and exceptions defaults right back to email. Despite having best-of-breed software systems (ERP, MRP, planning tools), most manufacturers hit the same wall when it comes to the messy reality of communicating and collaborating with suppliers. A new report from Glacis puts a hard number on what this actually costs us. \ud83d\udc49Their data shows buyers spend 60-70% of their time just managing confirmations. For a $1.5B manufacturer, that translates to 30 FTEs and millions tied up in safety stock and expedites just to manage the delay. \ud83d\udc49Read the report here (safe link): https:\/\/docsend.com\/v\/6snj8\/a_ja \u2705 I had the chance to review the Glacies solution. They frame it perfectly: AI as the „Anti-Portal.“ Instead of begging suppliers to log into yet another system, their AI agent works with the existing tools: a company’s inbox. It extracts data from emails and attachments, validates it, and updates the ERP in real time. The brilliance is that it requires zero change from the supplier. Portals failed because they demanded adoption. I highly recommend reading the report if you are a procurement leader looking to drive real operational efficiency. Thanks and Kudos to Philipp Gutheim and the Glacis team.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"HANDELSBLATT\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tHANDELSBLATT CPO-SUMMIT 2026\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\u2139\ufe0fHANDELSBLATT CPO-SUMMIT 2026\u2139\ufe0f Der etablierte, von Einkaufsleitern und auch mir sehr gesch\u00e4tzte 3. Handelsblatt CPO-Summit f\u00fcr Einkaufs- und Procurement-F\u00fchrungskr\u00e4fte findet statt am: \ud83d\udcc5 27.4 und 28.4.2026 in D\u00fcsseldorf Vom DAX-Konzern zum Mittelstand schauen wir branchen\u00fcbergreifend auf die Themen, die den Einkauf bewegen. Sachlich, konstruktiv und kritisch. Insbesondere in Zeiten geopolitischer Umbr\u00fcche stehen Einkauf und CPO im Zentrum und m\u00fcssen mehr denn je als strategischer Zukunftsgestalter agieren. Inhalte \u2705Wie k\u00f6nnen Einkaufsstrategien widerstandsf\u00e4hig und zukunftsorientiert gestaltet werden? \u2705Wie wird AI zum Gamechanger f\u00fcr Einkaufsorganisationen? \u2705Br\u00fccken bauen: Einkauf im Schulterschluss mit Vertrieb, Produktion, Entwicklung und Finance \u2705Welche Rolle spielt der CPO als Treiber f\u00fcr Innovation und Transformation? \u2705Wie gelingt der Spagat zwischen Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit? Das erwartet Sie \u2714\ufe0fTreffen Sie die Einkaufsentscheiderinnen und -entscheider gro\u00dfer und mittelst\u00e4ndischer Unternehmen aller Branche in einem exklusiven Rahmen. \u2714\ufe0f Internationale Einblicke durch Live-Schaltungen zu Handelsblatt-Korrespondentinnen und -Korrespondenten. \u2714\ufe0fAustausch auf Augenh\u00f6he \u2013 tauschen Sie sich in vertraulichem Rahmen aus. \u2714\ufe0f Erleben Sie mit vielen Best Practices, Powertalks, Panel-Diskussionen, Impuls-Vortr\u00e4gen und unterschiedlichen Networking-M\u00f6glichkeiten Interessiert? Anmeldungen noch m\u00f6glich! \u00dcber mich k\u00f6nnen Sie verg\u00fcnstigt teilnehmen und 15% sparen. Einfach bei der Anmeldung den Vorteilscode 77D2502057 eingeben. https:\/\/live.handelsblatt.com\/event\/handelsblatt-cpo-summit\/?utm_medium=ko&utm_source=77&utm_campaign=P1201199<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"„Successful\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t„Successful CPOs“\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udcd6“Successful CPOs TWO: Stories of Powerful Procurement Officers reaching for the Top“. 1\ufe0f\u20e3At the end of 2024, I shared my experiences and perspectives on leadership in Procurement. „Successful CPOs; Stories of Powerful CPOs“ is\u00a0a compelling compilation that draws on the rich experiences and insightful wisdom of over 35 global Procurement Leaders 2\ufe0f\u20e3“Successful CPOs II“ is out now, and it’s another engaging collection of innovative articles that leverage the experiences and insights of over 30 Procurement Leaders. The book addresses a diverse array of both contemporary and timeless topics, such as leadership, sustainability, digitalization, design, competitive pricing, quality assurance, financial planning, team building, and much more. My contribution – the role of the CPO \u2705The role of the CPO is fundamentally changing. The CPO of the future is no longer just a functional leader focused on sourcing and cost optimization. The role is a corporate strategist, co-creating enterprise strategy and shaping long-term value creation. However, in any case, one must earn the role through performance, innovation, courage, and value contribution. Not just demanding and complaining, and whining \u2705Today\u2019s CPO operates at the Board level, connecting market dynamics, innovation, resilience, sustainability, and digital transformation with corporate ambition. With more than half of corporate spend flowing into supply ecosystems, Procurement has a decisive influence on growth, risk exposure, ESG impact, and competitive differentiation. \u2705 Future-oriented CPOs orchestrate innovation ecosystems, strengthen enterprise resilience through agile supply networks, and embed responsible growth into the core of corporate strategy. They leverage digital capabilities, AI, and data-driven governance to enable faster, smarter decisions across the organization. \u2705This evolution requires Boards to rethink the role of Procurement to step beyond their traditional boundaries. It is an ambitious shift, but in an increasingly volatile and competitive global environment, it is not optional. The CPO is no longer executing the strategy. The CPO is co-creating the future. A rethinking of the role is therefore more than necessary. An excellent read for anyone aspiring a career in Procurement, as well as (Supervisory) Board members who are (re-) considering the positioning of their Procurement organization.Happy reading and discussing. Contact me for further discussions.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"The\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tThe 2025 AI Implementation Report\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

The 2025 AI Implementation Report – not just another AI report AI is definitely THE hype topic of 2025. It’s often misused as a buzzword or sales pitch without substance. However, several companies are creating AI projects, achieving significant increases in effectiveness and efficiency. Even the smallest approaches might generate significant added value. \u23e9So, what is the current state of affairs? I got an early look at Philipp Gutheim\u2019s „2025 AI Implementation Report,“ and the section on workforce transformation is eye-opening. Philipp has synthesized insights from 100+ leaders and 25+ talks into this document. It covers the tech, but more importantly, it covers the organizational design required to make the tech work. If you are struggling to get your team on board with new tools, give this a read. \u2705Philipp analyzed talks from leaders at Toyota and Renault, and the consensus is clear: The days of passive monitoring are ending. The next phase is about Decision Intelligence systems that proactively flag issues and suggest trade-offs (e.g., cost vs. SLA) before the problem hits the P&L. \u2705The insight from Kearney really hit home: we need to stop thinking about employees as users of software, and start training them to be „managers of agents.“ Imagine a structure where every person manages a team of ~20 digital agents handling the repetitive data crunching, allowing the human to focus purely on strategy and exceptions. \u2705There is a great case study inside from Microsoft and Colgate-Palmolive about „psychological safety.“ If your teams think AI is there to replace them, the pilot will fail. If they see it as a tool to remove the „boring“ 90% of their job so they can focus on the strategic 10%, adoption skyrockets. Read the report here: https:\/\/docsend.com\/view\/7j4qysu44f4kcrhj<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Interim\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tInterim Procurement Summit 2025\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Das 2. \ud835\udddc\ud835\udde1\ud835\udde7\ud835\uddd8\ud835\udde5\ud835\udddc\ud835\udde0 \ud835\udde3\ud835\udde5\ud835\udde2\ud835\uddd6\ud835\udde8\ud835\udde5\ud835\uddd8\ud835\udde0\ud835\uddd8\ud835\udde1\ud835\udde7 \ud835\udde6\ud835\udde8\ud835\udde0\ud835\udde0\ud835\udddc\ud835\udde7 am \ud83d\udcc521.11 und 22.11.2025 in D\u00fcsseldorf, n\u00e4hert sich. Ende n\u00e4chster Woche treffen sich f\u00fchrende K\u00f6pfe des Interim Management im Einkauf in D\u00fcsseldorf mit einem Ziel: Wissen teilen, Perspektiven \u00f6ffnen, Zukunft gestalten. Das Interim Procuremen Summit2025 ist das Gipfeltreffen f\u00fcr alle, die Einkauf, Transformation und Interim Management wirklich leben. Wir alle haben den Einkauf aus vielen Blickwinkeln erlebt: Als CPOs, Interim Manager, Rechtsanw\u00e4lte, Unternehmer, Marketing-Strategen und Vermittler. Das 1. Summit in 2024 war perfekt organisiert, mit der notwendigen inhaltlichen Tiefe und zahlreichen M\u00f6glichkeiten zum Austausch. Endlich eine Plattform f\u00fcr Interim Manager im Einkauf. Ich freue mich gesch\u00e4tzte Kollegen zu treffen und meine Gedanken in einem Vortrag zu teilen. \u23e9 Krise als Katalysator: Wenn Innovation zur \u00dcberlebensstrategie wird. \u27a1\ufe0fWie digitale Werthebel und KI-gest\u00fctzte Analysen helfen dabei, Kosten zu optimieren und Risiken proaktiv zu managen \u27a1\ufe0fWie steigert die intelligente Verbindung aus menschlichem Know-how und K\u00fcnstlicher Intelligenz nicht nur Effizienz, sondern auch Zukunftsf\u00e4higkeit im Einkauf \u2013 und wie k\u00f6nnen Interim Manager als Enabler agieren? Es gibt wieder Herausforderndes aus dem Kasperletheater der Geopolitik und weitere Absurdit\u00e4ten. Einer muss ja auch mal konstruktiv schwarzmalen, nat\u00fcrlich mit L\u00f6sungsans\u00e4tzen. KI als L\u00f6sung aller Probleme kommt auch drin vor (muss ja heutzutage, aber darum geht’s es nur bedingt). Weitere Speaker und Themen: \ud83d\udfe5 Ramon Romero Perez \/\/ Thema: Realit\u00e4ts-Check: Einkauf 2025 \ud83d\udfe5 Dr. Thomas Leister \/\/ Thema: Rechtssicherer Einsatz von Interim Managern: Vermeidung von Scheinselbstst\u00e4ndigkeit \ud83d\udfe5 Tobias Uding \/\/ Thema: Benchmarkdaten statt Bauchgef\u00fchl \u2013 Sofort Einsparpotenziale heben im Interim Procurement \ud83d\udfe5 Marie-Cecil Aufmkolk, Serge Van Vooren \/\/ Thema: Real Talk Einkauf: Was CPOs jetzt wirklich brauchen \ud83d\udfe5 Daisuke Spielvogel, Dr. Daniel Steinberg \/\/ Thema: \u201eOh Gott, schon wieder KI…\u201c \ud83d\udfe5 Joerg Weidenfeld \/\/ Thema: Krisen-Intensiv \u2013 Zwischen Auftrag und Ausnahmezustand \ud83d\udfe5 Marc-Sven Kopka \/\/ Thema: Personal Branding \u2013 Wie will ich wahrgenommen werden und wie schaffe ich das? \ud83d\udfe5 Nora Maria Ferfers, Joerg Weidenfeld \/\/ Thema: Einsparungen ohne Risiko \u2013 SAVIFY AG<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"New\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tNew Interim Management Assignment – CPO Meyer Werft\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Jan-Henner Thei\u00dfen resumes the role of Chief Procurement Officer (a.i.) I\u2019m happy to share that I\u2019m starting a new position as Chief Procurement Officer (Interim) at MEYER WERFT! MEYER WERFT is one of the largest and most modern shipyards in the world. Cruise ships for international shipping companies have been built for several decades. To this day, 58 of these luxury liners have left the shipyard – and the next ones are already under construction. I will be responsible for leading the continued transformation of the Procurement function, with a focus on enhancing strategic value contribution, strengthening global supplier collaboration, advancing digitalization, and supporting MEYER WERFT\u2019s long-term business objectives. By the way. We are expanding our Procurement team and offering a range of exciting career opportunities. Visit the Meyer Werft website to explore current openings and follow me to stay informed about future opportunities.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Insolvenzrisiken\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tInsolvenzrisiken Osteuropa\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\u26a1Insolvenzrisiken nicht nur in Deutschland – Insolvenzrisiko Osteuropa Aktuell laufen in vielen Unternehmen Kosten- und Resilienzprogramme, die oftmals auch Produktionsverlagerungen bzw. Lieferantenwechsel in Richtung Osteuropa einplanen. Sei es aus Kostengr\u00fcnden oder aufgrund der Risikominimierung fragiler Lieferketten (z.B. R\u00fcckverlagerung aus Asien) \u26a0\ufe0fDabei ist jedoch Vorsicht geboten, auch Mittel- und Osteuropa 2024 ist von zunehmenden Insolvenzrisiken betroffen! \ud83d\udcccCreditrefrom berichtete bereits im Juni, dass nur auf den ersten Blick die Insolvenzen in Mittel- und Osteuropa 2024 gesunken sind. Aber ein tieferer Blick offenbart: In 9 von 12 L\u00e4ndern stiegen die Pleiten. Nur Ungarn, Bulgarien und Tschechien zeigen R\u00fcckg\u00e4nge \u2013 wobei die ungarischen Zahlen vor allem statistisch gesch\u00f6nt sein d\u00fcrften. \ud83d\udcccVon den 39.681 Unternehmenspleiten kommen \u00fcber die H\u00e4lfte (20.854 F\u00e4lle) aus Ungarn. Ungarn wiederum hat mit einem Minus von 56,2 Prozent gegen\u00fcber 2023 das Insolvenzaufkommen mehr als halbiert (2023: 47.625 F\u00e4lle). Dabei ist allerdings in Rechnung zu stellen, dass die offizielle ungarische Statistik zu den Insolvenzen die Liquidationsverfahren z\u00e4hlt. \ud83d\udcccDie \u00f6stlichen Staaten der EU weisen starke \u00c4hnlichkeiten mit Westeuropa auf. 2020 & 2021 waren die Insolvenzzahlen aufgrund des Erliegens der wirtschaftlichen T\u00e4tigkeit und der Hilfsma\u00dfnahmen zun\u00e4chst gesunken, um dann schlie\u00dflich 2022 wieder mehr oder weniger deutlich anzusteigen. \ud83d\udcccDer Anteil der vier Hauptwirtschaftsbereiche am Insolvenzaufkommen insgesamt sieht den Handel mit 35,5 Prozent an der Spitze der Branchen. Es folgen die Dienstleister mit 28,9 Prozent, das Baugewerbe mit gut 19,4 Prozent und das Verarbeitende Gewerbe mit 16,3 Prozent ABER: \ud83d\udcccDas Verarbeitende Gewerbe spielt im Westen der EU bei den Insolvenzen eine deutlich geringere Rolle, dagegen ist der Dienstleistungssektor st\u00e4rker vertreten. \ud83d\udcccDas Verarbeitende Gewerbe 2024 in Polen mit 25,3 Prozent und in Tschechien stellte mit 25,1 Prozent aller Unternehmensinsolvenzen einen \u00fcberdurchschnittlich hohen Anteil. \ud83d\udcccTrotz wirtschaftlichem Aufholprozess bleiben die Probleme im Bereich der Industrieproduktion, die gerade in L\u00e4ndern mit starker Abh\u00e4ngigkeit von der Automobilbranche schw\u00e4chelt. Hinzu kommt die Abh\u00e4ngigkeit von Deutschland, die sich negativ f\u00fcr die Exporte in vielen osteurop\u00e4ischen L\u00e4ndern zeigte. Fazit: Auch wenn gleichzeitig der private Konsum boomt, die Reall\u00f6hne steigen und das BIP st\u00e4rker als im Westen Europas w\u00e4chst, br\u00f6ckelt in vielen Branchen die Basis: Industrie, Bau, Dienstleistungen. Kaum ein Bereich bleibt verschont. targetP Risk is Our Business Quelle: Creditreform, Juni 2025<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Digitalisierung\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tDigitalisierung Einkauf steigert Wirksamkeit\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udd2eKristallkugel Einkauf – Teil 2 Gemeinsam mit Stephan Chassaing de Bourdeille diskutierte ich im Video der letzten Woche \u00fcber die Zukunft des Einkaufs, \u00fcber Trends, den Sinn oder Unsinn derselbigen und die aktuellen Herausforderungen. Erg\u00e4nzend dazu durfte ich f\u00fcr einen weiteren Ausblick zur Digitalisierung im Einkauf alleine ran. Die Zukunft des Einkaufs ist digital \u2013 und sie beginnt sp\u00e4testens jetzt! Das Video ist zeitgem\u00e4\u00df auf Tik Tok Aufnahmef\u00e4higkeit zugeschnitten, daher nur eine kurze Zusammenfassung der EINEN Minute: \u2705 Digitalisierung, besonders durch Automatisierung und K\u00fcnstliche Intelligenz, er\u00f6ffnet heutzutage v\u00f6llig neue Wachstumsm\u00f6glichkeiten. \u2705 Digitalisierung bedeutet nicht nur Effizienzsteigerung, sondern auch EFFEKTIVIT\u00c4T (gerade im Mittelstand oftmals viel wichtiger als Effizienz) Nachhaltigkeit und Resilienz in globalen M\u00e4rkten. \u2705 Unternehmen, die jetzt handeln, sichern sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. \u2705 Ans\u00e4tze, wie man die im Einkauf meistern kann und wie wichtig transparente Lieferketten sind Mein Angebot: Auf Basis von mehr als 30+ erfolgreichen digitalen Projekten stehe ich gerne f\u00fcr einen unverbindlichen Austausch oder einen kurzen Quick-Check Ihrer Pl\u00e4ne zur Verf\u00fcgung. Das Video gibt es hier (sichere Seite von targetP): https:\/\/targetp.de\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/AB_Video2_Digitalisierung_in_der_Beschaffung_Final.mp4<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud83c\udfce\ufe0f\ud835\udc13\ud835\udc21\ud835\udc1e\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud83c\udfce\ufe0f\ud835\udc13\ud835\udc21\ud835\udc1e \ud835\udc04\ud835\udc2f\ud835\udc28\ud835\udc25\ud835\udc2e\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc28\ud835\udc27 \ud835\udc28\ud835\udc1f \ud835\udc03\ud835\udc1e\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc20\ud835\udc27 \u2013 \ud835\udc00 \ud835\udc0b\ud835\udc1e\ud835\udc2c\ud835\udc2c\ud835\udc28\ud835\udc27 \ud835\udc1f\ud835\udc2b\ud835\udc28\ud835\udc26 \ud835\udc07\ud835\udc28\ud835\udc2d \ud835\udc16\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc1e\ud835\udc25\ud835\udc2c\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud835\udc04\ud835\udc2f\ud835\udc28\ud835\udc25\ud835\udc2e\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc28\ud835\udc27 \ud835\udc28\ud835\udc1f \ud835\udc03\ud835\udc1e\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc20\ud835\udc27 Between 1997 and 2016, Hot Wheels underwent a visible transformation in design quality. What began in the late 90s as highly detailed, realistic miniatures with intricate undercarriages, chrome parts, and multi-piece builds slowly gave way to more simplified forms. \ud835\udc16\ud835\udc21\ud835\udc32? A shift in priorities. As costs rose in the 2000s, complexity and realism were traded for affordability and playability. By the 2010s, designs became more basic. Still fun, but less detailed. While premium collector editions preserved some of the original craftsmanship, the mainstream shifted to meet the needs of younger, cost-sensitive audiences. \ud83d\udd0d A reminder: Product evolution often reflects strategic choices that balance cost, target group, and perceived value. Whether you’re in manufacturing, product development, or procurement, it’s worth asking: What are we optimizing for? What do we risk losing in the process?<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Digitaler\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tDigitaler Einkauf – Ein Zwischenfazit\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udd2eDie Kristallkugeln des Einkaufs haben gesprochen:\u00a0 Digitaler Einkauf 2025. Es war absehbar: 2025 ist f\u00fcr viele Unternehmen vornehmlich das Jahr des Kostenmanagements und der Risikovorsorge. Aber auch das Jahr von KI im Einkauf (zumindest in den Diskussionen) und das Jahr schmaler Digitalisierungsbudgets. Diese vorhersehbare Entwicklung besprachen Stephan Chassaing de Bourdeille und ich bereits Ende 2024. \u27a1\ufe0f Wir haben 1.5 Minuten zur Zukunft des Einkaufs philosophiert und unsere Gedanken zur Zukunft des Einkaufs geteilt. Danke an Amazon Business f\u00fcr die Plattform und Stephan f\u00fcr die kurzweilige Unterhaltung. Das Video gibt es hier (sichere Seite von targetP): https:\/\/targetp.de\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/AB_Video_1_StephaneJan.mp4 \ud83d\udc49Was geht 2025: Geopolitische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Ver\u00e4nderungen halten den Einkauf auch 2025 auf Trab. Fl\u00e4chendeckend wurden Kostensenkungsprogramme gestartet und aus vielen Industrien h\u00f6rt man wieder von „unversch\u00e4mten“ Forderungen und Druck. Digitale Projekte wurden dagegen -nach R\u00fccksprache mit diversen Anbietern und Netzwerkpartnern oft weniger stark priorisiert, teilweise gestoppt. Die „Degradierung“ von gesetzlichen Anforderungen hat auch bei vielen Unternehmen zu einer Neupriorisierung von Nachhaltigkeitsinitiativen gef\u00fchrt. Fazit: 2025 hat bisher eindeutig zu einer weiteren R\u00fcckbesinnung auf die klassische Daseinsberechtigung des Einkaufs gef\u00fchrt. Ich selber habe noch nie eine deartige Diskrepanz zwischen Einzelgespr\u00e4chen und Pr\u00e4sentationen\/Diskussionen auf Events erlebt. \ud83d\udc49 Trends im Einkauf. Wir waren und 2024 einig: Den EINEN Trend wird es auch 2025 und danach nicht geben. Auch wenn aktuell \u00fcberall KI als L\u00f6sung aller Probleme suggeriert wird und die Diskussionen dazu fast religi\u00f6se Z\u00fcge angenommen haben. Aktuell ist vor allem der „Werthebel Mensch“ – noch fl\u00e4chendeckend ohne KI- der entscheidende Faktor bei der Umsetzung der Ziele. Das ist (leider) die Realit\u00e4t. Gerade auch im Kostenmanagement gibt es starke KI-gest\u00fctzte L\u00f6sungen zur Kostenoptimierung. Und beim Risikomanagement sowieso. \ud83e\udd55Teaser: Weitere Kurzvideos zum Digitalen Einkauf folgen in den n\u00e4chsten 2 Wochen. Mit Impulsen f\u00fcr eine pragmatische und budgetfreundliche Umsetzung. Auf Basis der Erfahrung aus mehr als 30 digitalen Projekten von Digitaler Strategie & Architektur, bis zur L\u00f6sungsauswahl und ganzheitlichen Implementierung (inkl. intensiver Diskussionen mit Betriebsr\u00e4ten) Das Video gibt es hier (sichere Seite von targetP): https:\/\/targetp.de\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/AB_Video_1_StephaneJan.mp4<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Procurement\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tProcurement Digitalization – Some Thoughts\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\ude97 Digitalization in a Ferrari and Procurement Apart from the speed, there are certainly similarities, aren’t there? I think so, as Procurement in 2025 must still learn a lesson from a 2024 Ferrari announcement: \u26a0\ufe0f In 2024, Ferrari put a hard stop on developing its infotainment software. Ferrari realized it couldn’t keep up with Apple and Google and would not further develop its own navigation and infotainment system. Apple CarPlay and Android Auto offer better UX, and smartphone apps are always up to date. What does it mean for Procurement? \u26a1Building your digital solutions makes little or no sense: But why are there still Procurement Managers & IT Departments who believe they have to develop and code Digital Procurement solutions, despite there now being hundreds of systems for almost every challenge in Procurement? \u26a1It is 2025: Why are there Procurement Managers who still firmly claim that many digital solutions, especially eProcurement platforms, are \u201cnot yet ready to handle their challenges\u201d? A few thoughts after 24 years in the Digital Procurement space: \ud83d\udcccWe can draw from dozens of proven solutions, quickly delivering progress with mature solutions – used by your competitors. This applies to all industries, company sizes, and budgets. There is no reason to do nothing! \ud83d\udcccAfter bumpy years (the early 2000s) where the number of functions took precedence over UI\/UX and user experience, we now have (mostly) user-friendly, intuitive interfaces that focus on people rather than the system, and providers have learned and copied much from successful consumer platforms (e.g., Amazon) \ud83d\udcccDigitalization comprehensively expands the Procurement toolbox (\u201cvalue levers\u201d) and the skills of your Teams (connect human and digital skills to increase effectiveness and results) \ud83d\udcccAPIs are also manageable (time, costs, complexity) \ud83d\udcccPlug & Play in the context of Procurement hubs is the future of system landscapes in Procurement. Many solution providers complement each other perfectly and collaborate (e.g., Risk and Sustainability and Compliance Management) \u26a0\ufe0fIt is simple: If you are a Procurement Leader with no digital ambitions or initiatives, you may also jeopardize the company’s digitalization efforts. When running an extensive network of business partners and supply chains, Procurement either promotes or inhibits a company-wide digitalization approach. Choose your role wisely! \u26a0\ufe0fBy the way: Procurement digitalization is also crucial for talent attraction and retention. Excel, pens, discouragement & hesitation..NOT! Digitalization in Procurement in less than 12 months? We at targetP evolving procurement are happy to share insights and learnings from more than 30+ digital projects in Procurement. From digital strategy & architecture to solution selection and implementation. Source Graphic. P. Raasch<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"RISK\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tRISK ALERT Strait of Hormuz\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udca5RISK ALERT: Closing the Strait of Hormuz: Cutting the oil lifeline and fueling inflation & recession? \u27a1\ufe0fFACTS \u2705Iran\u2019s parliament voted to close the Strait of Hormuz, the world\u2019s most critical oil chokepoint (20 million barrels of oil pass it daily). But will Iran risk disrupting its oil exports and foreign currency lifeline? \u2705So far, it has not happened but traffic has already dropped. Close to 50 large oil tankers scrambling to leave the Strait. LNG shipments are also at risk with roughly 20 percent of global LNG flows passing the Street. \u2705Europe is heavily reliant on Gulf oil and in the past few weeks, prices have already risen more than 35 percent, climbing to the high $70s \u2705Market & Risks Analysts are alerted. Platts: All eyes are now on the Strait & the complex of heavy sour and medium sour crudes which depend on the narrow 21-mile-wide channel to reach markets in Asia by tanker. \u27a1\ufe0fIMPACT – SIGNIFICANT \u2705If the strait is closed, the GLOBAL impact would be immediate & severe. Current pipelines through Saudi Arabia and the UAE can only reroute around 6 to 7.5 million barrels daily, leaving a supply gap of over 13 mn. barrels per day. \u2705The inflationary impact would be global. For every $10 rise in crude, U.S. CPI alone could rise by 0.2 percentage points. Analysts estimate oil could spike to $130 or $200 \/ barrel \u2705A full closure would ripple across energy markets, inflation, central bank decisions, supply chains, and political alliances. It would mark the most significant energy disruption since the 1973 oil embargo \u27a1\ufe0fRISK MANAGEMENT – YOUR LIFELINE Do you understand the total impact on your supply chain and the cost structure of your operations and products? Your lifeline: understand your suppliers‘ cost structures and your supply chain risks, your only way to protect your company’s earnings and liquidity. Cost management is risk management and vice versa. What you need to do: \u2705Awarenes & Strategy: Risk culture & risk strategy incl. ESG topics \u2705Comprehensive SCRM: Operating model & Governance framework \u2705Risk Identification: Risk categories, cost risks, compliance risks \u2705Impact Analysis: Probability, impact, prioritization \u2705Minimize Risk Exposure: Diversification, substitution, buffers, contracts, technology \u2705Continuous (digital) monitoring: suppliers, logistics nodes, regions and performance measurement, markets & prices \u2705Crisis Mgmt. Capabilities: Contingency plans, communication \u2705Collaboration: Cooperation & supply chain transparency \u2705Lessons Learned & Adjustments: Audits and agile adaptation \ud83d\udc49 Make sure your supply chain teams are empowered to act as cost and risk managers in the current climate. Sourcing Graphic: Andy Critchlow, Platts Platts<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud83d\ude20Friday\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud83d\ude20Friday Rant: The hollow Procurement Influencer\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\ude20Friday Rant THE CHATGPT FUELED PROCUREMENT INFLUENCER \/ PROCUREFLUENCER I’ve been thinking about it for a long time. I never really wanted to, but after this week I HAVE to. Procurement is always later than others. Whether it’s new methods or digitalization, year after year surveys show that Procurement is slow to adapt to new technologies. It was therefore only a matter of time before Procurement got its swarm of Procurement Influencers. They call themselves ProcureFluencer, Raven, Maven, ProcurementQueen, but almost all of them feel that they are THOUGHT LEADERS. If mediocrity had a mascot in the world of Procurement, it would be this self-declared \u201cinfluencer.\u201d Honestly, watching this person try to teach Procurement on LinkedIn is like watching someone read the glossary of a third-rate textbook and thinking they\u2019ve discovered fire. Every post is the same recycled gem: \u201cProcurement is not the same as Purchasing!\u201d Wow. What an insight. What a revolution. Someone alert the CPOs of the world they\u2019ve been doing it wrong until now. Never mind that this \u201cinfluencer\u201d has rarely made it past the Buyer level or held any role that required actual delivery. No, no why let experience get in the way of a good post? Experience: You mean like leading a global category, driving transformation, building an actual team, or owning a P&L? No, no, an influencer is far too strategic for that. They wisely hop jobs every 18-24 months before any real accountability or delivery is required. Never led a team of significance, never built a function, and never stuck around long enough to face the consequences of their own „strategy decks“. Why bother building a lasting impact when you can build a personal brand instead? But the real magic? The Canva explosions. Bright, AI-generated slides shouting things like \u201cVALUE > COST\u201d or \u201cPROCUREMENT = STRATEGIC.\u201d The kind of graphics that make your eyes bleed and your brain sigh. Truly, nothing says \u201cexpert\u201d like dumping ChatGPT quotes onto pastel backgrounds and pretending it’s an original thought. And where are the war stories? The tough lessons? The supplier disasters turned into recovery? Nowhere. Because you can\u2019t share what you\u2019ve never lived. But you can reword Gartner articles, steal HBR headlines, and pretend you’re a \u201ctransformational leader\u201d from the comfort of your keyboard. Talk big, stay vague, quote a McKinsey chart (without the context), and throw in some \u201cdigital transformation\u201d buzzwords. Let\u2019s not forget the #StrategicProcurement\u00a0#NextGenSourcing\u00a0#DigitalExcellence because adding corporate jargon magically covers the lack of experience & substance. The Procurement Influencer: a loud voice, a hollow r\u00e9sum\u00e9, and graphics that could trigger migraines in a kindergarten teacher. The emperor of empty Procurement wisdom parading in fluorescent, ChatGPT-stitched robes. Follow at your own risk! Source Graphic: of course not ChatGPT but Copilot<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Die\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tDie Zukunft der Beschaffung\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Die Zukunft der Beschaffung – das Treffen der Einkaufsprofis in Berlin Am 19.6.2025 haben wir die Premiere von \u201eProcurement of Tomorrow\u201c gefeiert. Facturee und Mercanis hatten in die Osram-H\u00f6fe eingeladen und durften wichtige Entscheider aus Berlin und Brandenburg begr\u00fc\u00dfen. Ein neues Format f\u00fcr Eink\u00e4ufer:innen in Berlin. Und die Erstausgabe war top. \ud83d\udd0d\u202fKeynotes, Diskussionen und Austausch auf Augenh\u00f6he Ich hatte die Ehre, die erste Veranstaltung mit einer Er\u00f6ffnungs-Keynote zu er\u00f6ffnen und sprach dar\u00fcber wie Innovation, Mensch und KI den Einkauf gerade in Krisenzeiten st\u00e4rkt und ihm wirksame Werkzeuge an die Hand gibt. Werkzeuge die Pr\u00e4vention, Reaktionsgeschwindigkeit, Resilienz und Wertbeitrag steigern. Aber nur im Zusammenspiel von Mensch und Maschine ihre volle Wirksamkeit entfalten. Beim anschlie\u00dfenden \u201eTalk & Tackle\u201c ging\u2019s in kleinen Gruppen direkt an die echten Pain Points \u2192 offen, ehrlich, praxisnah. \u2728\u202fHighlight: die Paneldiskussion mit Bettina Fischer von Hivebuy, Alejandro Basterrechea von Zalando, Jan-Henner Theissen von targetP evolving procurement, Christopher Walzel von FACTUREE und Fabian Heinrich von Mercanis. Mit starken Impulsen zur Zukunft des Einkaufs und zur Rolle von Technologie im operativen Alltag. \ud83e\udd42 Danach: Drinks, gutes Essen und jede Menge Ideen f\u00fcr das, was kommt. Danke an alle und ich freue mich auf die n\u00e4chste Runde!<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Vom\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tVom CPO zum CEO der Ausgaben\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83c\udf99\ufe0f Vom CPO zum CEO der Ausgaben: Warum der Einkauf ein Rebranding braucht – und auch mehr als das! Vor einigen Wochen durfte ich im Mercanis Podcast mit Fabian Heinrich einige Gedanken \u00fcber das unternehmerische Potenzial des Einkaufs, insbesondere in Zeiten von Krisen und Unsicherheiten, austauschen. \ud83d\udca1 Gemeinsam diskutierten wir -abseits der immergleichen Phrasen und dem \u00fcblichen Wunschdenken-, warum moderne Einkaufsleiter nicht nur Prozesse managen, sondern als CEO der Ausgaben auftreten sollten. Mit digitaler Souver\u00e4nit\u00e4t, mutiger Vision und unternehmerischem Gestaltungswillen. Und warum nur Leistung und eine entsprechende Positionierung den Einkauf vorw\u00e4rts bringt. Und nicht das ewige Gejammer nach dem Sitz am Vorstandstisch. Der Einkauf hat seine Zukunft, sein Schicksal und sein Standing selbst in der Hand. Niemand sonst! \ud83e\udef5 Das erwartet Sie in knapp 30 Minuten: \u27a1\ufe0fWarum der Einkauf raus aus der Abwicklerrolle muss \u2013 2:00 \u27a1\ufe0fWie CPOs strategische Verantwortung \u00fcbernehmen \u2013 6:00 \u27a1\ufe0fWelche Skills & Strukturen zukunftsf\u00e4higen Einkauf ausmachen \u2013 10:00 \u27a1\ufe0fWarum KI, Plattformen & Change Management unerl\u00e4sslich sind \u2013 14:00 \u27a1\ufe0fWie Einkaufserfolge intern sichtbar gemacht werden \u2013 19:00 \u27a1\ufe0fWas wir von Marketing & Vertrieb lernen k\u00f6nnen \u2013 23:00 \u27a1\ufe0f Zukunftsausblick: Vom Krisenmanager zum Wertgestalter \u2013 25:00 \ud83d\udcc8 Der Einkauf muss anders gedacht werden: sichtbar, strategisch, digital. \ud83c\udfa7 Jetzt reinh\u00f6ren: \ud83d\udd17Youtube: https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=6IaqSAm3qI4&t=5s \ud83d\udd17Spotify: https:\/\/open.spotify.com\/episode\/1BIsuAmZqBCvvMM0BRRJxX?si=cfe632c9bb2846d8 \ud83d\udd17Apple Podcasts: https:\/\/podcasts.apple.com\/de\/podcast\/vom-cpo-zum-ceo-der-ausgaben-im-gespr%C3%A4ch-mit-jan-henner\/id1590102225?i=1000709125247 Oder mich kontaktieren f\u00fcr einen „pers\u00f6nlichen Podcast“ – old-fashioned auch Austausch genannt.  <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tStabilit\u00e4t – Nachhaltigkeit – Regulatorik in unsicheren Zeiten\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

In der aktuellen Ausgabe von „Kleine Kniffe“ – Das betriebliche Magazin f\u00fcr den nachhaltigen Einkauf“, konnte ich einige Ans\u00e4tze zu robusten und integren Lieferketten im Zeitalter von Nachhaltigkeit und Unsicherheit teilen. Und anhand von konkreten und umgesetzen Beispielen aus dem Mittelstand analoge (Strukturen, Prozesse) und digitale Vorgehensweisen (Tools & Systemarchitekturen) vorstellen. Vier Seiten praxiserprobte und praxistaugliche L\u00f6sungswege \ud83c\udfafZiel: Einzelma\u00dfnahmen zum Risiko-, Nachhaltigkeits- und Compliance Mgmt. verkn\u00fcpfen. \u2705 Silos aufbrechen. Parallelit\u00e4t f\u00fchrt zu Doppelarbeiten, konflikt\u00e4ren Priorit\u00e4ten, doppelten IT-L\u00f6sungen und Budgets sowie Mehrbelastung f\u00fcr Mitarbeitende & Lieferanten. \u2705 Indikatoren und Kennzahlen erweitern. Nicht nur Lieferleistung (Qualit\u00e4t, P\u00fcnktlichkeit, Zuverl\u00e4ssigkeit) messen, sondern diese um risiko- und Nachhaltigkeitskennzahlen erweitern. Digitale L\u00f6sungen helfen hier. \u2705 Eine 360 Grad Sicht auf Lieferant und Lieferkette schaffen. Fazit: \u27a1\ufe0f Ein Risikomanagement der Lieferkette ist mehr als Finanzkennzahlen, Versorgungs- und Insolvenzrisiken zu managen. Es beinhaltet ebenso ESG und Regulatorikanforderungen \u27a1\ufe0f Digitale Technologien in Verbindung mit einer pragmatischen Vorgehensweise erlauben auch mittelst\u00e4ndischen und \u00f6ffentlichen (Beschaffungs-) Organisationen mit eingeschr\u00e4nktem Budget und Personaldecke erfolgreich progressive analoge und digitale Ans\u00e4tze \u27a1\ufe0f\ufe0f Nur ein ganzheitlicher Ansatz erm\u00f6glicht es Unternehmen, ihre Lieferketten auch in der Praxis robuster und widerstandsf\u00e4higer gegen St\u00f6rungen zu gestalten und dabei die Einhaltung wichtiger Nachhaltigkeitsprinzipen sicherzustellen \u27a1\ufe0fDas Zusammenspiel von Mensch und Maschine ist entscheidend f\u00fcr die Effektivit\u00e4t Danke an Thomas Heine und den zahlreichen Mitautoren dieser Ausgabe mit vielf\u00e4ltigen Impulsen. Ein Muss f\u00fcr Mitarbeitende in Einkauf und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungen. Robuste und Integre Lieferketten<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud835\udc02\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc31\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc32\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud835\udc02\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc31\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc32 \ud835\udc04\ud835\udc1a\ud835\udc2d\ud835\udc2c \ud835\udc0c\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc22\ud835\udc27 \u2013 \ud835\udc10\ud835\udc2e\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc2d\ud835\udc25\ud835\udc32 \ud835\udc1b\ud835\udc2e\ud835\udc2d \ud835\udc02\ud835\udc28\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d\ud835\udc25\ud835\udc32\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

When cost pressure rises, the go-to response in many companies is clear: negotiate prices, bundle volumes, and push suppliers. That\u2019s valid \u2013 and sometimes necessary. But often, it only scratches the surface. What we keep seeing in projects: The real cost drivers don\u2019t just sit on the supplier side \u2013 \ud835\udc2d\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc32\u2019\ud835\udc2b\ud835\udc1e \ud835\udc28\ud835\udc1f\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc21\ud835\udc22\ud835\udc1d\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc1d\ud835\udc1e \ud835\udc2d\ud835\udc21\ud835\udc1e \ud835\udc28\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc22\ud835\udc33\ud835\udc1a\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc28\ud835\udc27, \ud835\udc22\ud835\udc27 \ud835\udc29\ud835\udc2b\ud835\udc28\ud835\udc1d\ud835\udc2e\ud835\udc1c\ud835\udc2d \ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1d \ud835\udc29\ud835\udc2b\ud835\udc28\ud835\udc1c\ud835\udc1e\ud835\udc2c\ud835\udc2c \ud835\udc1c\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc31\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc32. \ud835\udc02\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc31\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc32 \ud835\udc04\ud835\udc1a\ud835\udc2d\ud835\udc2c \ud835\udc0c\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc22\ud835\udc27. Too many variants, custom configurations, niche materials, special colors \u2013 every individual decision seems harmless, but collectively they add up. They lead to higher unit costs, smaller batch sizes, more planning effort, increased inventory, and extra quality checks. \ud835\udc0c\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc2c \ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc28\ud835\udc1d\ud835\udc1e \ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d\ud835\udc25\ud835\udc32 and \ud835\udc02\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc31\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc32 \ud835\udc04\ud835\udc1a\ud835\udc2d\ud835\udc2c \ud835\udc0c\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc22\ud835\udc27. A structured approach to complexity management means: \u2705 analyzing the current product portfolio \u2705 assessing variants based on cost, volume, and value \u2705 deciding which ones truly matter \u2013 and which don\u2019t \u2705challenging technical specs \u2705 collaborating across engineering, sales, and supply chain In one recent case, rationalizing just a handful of low-impact variants unlocked several hundred thousand euros in annual savings \u2013 sustainably, not just for one fiscal year. \ud835\udc0c\ud835\udc32 \ud835\udc1b\ud835\udc1e\ud835\udc25\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc1f: \ud835\udc08\ud835\udc1f \ud835\udc32\ud835\udc28\ud835\udc2e\u2019\ud835\udc2b\ud835\udc1e \ud835\udc28\ud835\udc27\ud835\udc25\ud835\udc32 \ud835\udc27\ud835\udc1e\ud835\udc20\ud835\udc28\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc1a\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc20, \ud835\udc1b\ud835\udc2e\ud835\udc2d \ud835\udc27\ud835\udc28\ud835\udc2d \ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc25\ud835\udc22\ud835\udc1f\ud835\udc32\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc20, \ud835\udc32\ud835\udc28\ud835\udc2e\u2019\ud835\udc2b\ud835\udc1e \ud835\udc27\ud835\udc28\ud835\udc2d \ud835\udc2c\ud835\udc28\ud835\udc25\ud835\udc2f\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc20 \ud835\udc2d\ud835\udc21\ud835\udc1e \ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc1a\ud835\udc25 \ud835\udc29\ud835\udc2b\ud835\udc28\ud835\udc1b\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc26. targetP will gladly support you in identifying potentials to reduce cost, complexity, and risks. How do you manage complexity in your organization \u2013 systematically or reactively?<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Invest\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tInvest in Cost Optimization: Establish structures & competencies\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Establishing a Cost Analysis \/ Cost Engineering organization will deliver significant contributions to your bottom line. That’s a fact! But it is way more than just drawing lines and implementing software \u2013 it\u2019s about \ud835\udc1c\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc1a\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc20 \ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc2b\ud835\udc2e\ud835\udc1c\ud835\udc2d\ud835\udc2e\ud835\udc2b\ud835\udc1e, \ud835\udc1c\ud835\udc25\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc32, and \ud835\udc25\ud835\udc28\ud835\udc27\ud835\udc20-\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc26 \ud835\udc22\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc1a\ud835\udc1c\ud835\udc2d. And a significant behavioral change with lots of obstacles and hidden pitfalls if you have not done it before. What to consider: \u2705Cost Management Strategy (what do we want to achieve? just Material Cost Optimization or Product Cost Optimization) \u2705Organizational Design incl. roles (e.g. specialist vs. generalist) and responsibilities (crucial) \u2705Organizational Anchoring and joint target-setting \u2705Process Integration & cross-functional alignment \u2705Tools \/ Value Levers to establish \u2705 One key pillar: choosing the right cost management software. But rather than chasing features, we help define objective selection criteria that align with real operational needs: \u2728Seamless integration into existing system landscapes \u2728Support for parametric, should-cost, and bottom-up approaches \u2728Collaboration features to digitally bridge silos \u2728User-friendly interface and high usability for both experts and occasional users \u2728Scalability across sites and product groups Need some insights from experienced practitioners who have developed numerous Procurement and Cost Management organizations? We at targetP evolving procurement support companies in setting up cost transparency functions that go beyond procurement and create value across R&D, finance, and operations. We act as a neutral sparring partner and guide you through the evaluation process \u2013 from market scan and demo setup to decision alignment. Always build a cost management capability that enables fact-based decisions and reduces reliance on Excel silos. \ud83d\ude80 \ud835\udc01\ud835\udc1e\ud835\udc1c\ud835\udc1a\ud835\udc2e\ud835\udc2c\ud835\udc1e \ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc1a\ud835\udc25 \ud835\udc1c\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d \ud835\udc2d\ud835\udc2b\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc29\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc1c\ud835\udc32 \ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc2d\ud835\udc2c \ud835\udc30\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc21 \ud835\udc2d\ud835\udc21\ud835\udc1e \ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc20\ud835\udc21\ud835\udc2d \ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc2b\ud835\udc2e\ud835\udc1c\ud835\udc2d\ud835\udc2e\ud835\udc2b\ud835\udc1e \u2013 \ud835\udc27\ud835\udc28\ud835\udc2d \ud835\udc23\ud835\udc2e\ud835\udc2c\ud835\udc2d \ud835\udc2d\ud835\udc21\ud835\udc1e \ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc20\ud835\udc21\ud835\udc2d \ud835\udc2d\ud835\udc28\ud835\udc28\ud835\udc25.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"2025\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t2025 Top Priority: Cost Management\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud835\udc02\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d \ud835\udc13\ud835\udc2b\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc29\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc1c\ud835\udc32 = \ud835\udc11\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc24 \ud835\udc11\ud835\udc1e\ud835\udc1d\ud835\udc2e\ud835\udc1c\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc28\ud835\udc27 Cost Management isn\u2019t just about saving money\u2014it\u2019s about making smarter decisions and reducing risks. When it comes to manufacturing and sourcing components, a lack of cost transparency can lead to unexpected financial risks, supply chain inefficiencies, and missed savings opportunities. So, how can companies minimize risks through better cost analysis? \ud835\udc14\ud835\udc27\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1d\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc20 \ud835\udc13\ud835\udc2b\ud835\udc2e\ud835\udc1e \ud835\udc02\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d \ud835\udc03\ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc2f\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc2c Breaking down the cost structure of components\u2014materials, labor, overhead, logistics, and supplier margins\u2014helps companies identify potential risks. Are material prices volatile? Is there supplier dependency? Are production inefficiencies driving up costs? Transparency enables proactive risk management. \ud835\udc01\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc24\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc20 \ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1d \ud835\udc12\ud835\udc21\ud835\udc28\ud835\udc2e\ud835\udc25\ud835\udc1d-\ud835\udc02\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d \ud835\udc00\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc25\ud835\udc32\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc2c By comparing internal cost estimates with market benchmarks and conducting should-cost analyses, companies gain a realistic understanding of fair pricing. This prevents overpaying for components, strengthens negotiation positions with suppliers, and ensures competitive pricing structures. \ud835\udc08\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc1f\ud835\udc32\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc20 \ud835\udc07\ud835\udc22\ud835\udc1d\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc11\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc24\ud835\udc2c \ud835\udc22\ud835\udc27 \ud835\udc2d\ud835\udc21\ud835\udc1e \ud835\udc12\ud835\udc2e\ud835\udc29\ud835\udc29\ud835\udc25\ud835\udc32 \ud835\udc02\ud835\udc21\ud835\udc1a\ud835\udc22\ud835\udc27 A thorough cost analysis also reveals potential vulnerabilities\u2014geopolitical risks, currency fluctuations, supplier reliability, and material shortages. Companies that integrate these insights into their cost management strategy can make informed sourcing decisions and reduce exposure to disruptions. \ud835\udc0e\ud835\udc29\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc26\ud835\udc22\ud835\udc33\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc20 \ud835\udc03\ud835\udc1e\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc20\ud835\udc27 \ud835\udc1f\ud835\udc28\ud835\udc2b \ud835\udc02\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d \ud835\udc04\ud835\udc1f\ud835\udc1f\ud835\udc22\ud835\udc1c\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc1c\ud835\udc32 Early-stage cost transparency enables design-to-cost and value engineering. Understanding how different materials, manufacturing processes, or design changes impact costs allows engineers to develop cost-efficient and risk-minimized solutions without compromising quality. \ud83d\udca1 \ud835\udc13\ud835\udc21\ud835\udc1e \ud835\udc01\ud835\udc28\ud835\udc2d\ud835\udc2d\ud835\udc28\ud835\udc26 \ud835\udc0b\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc1e: \ud835\udc02\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d \ud835\udc0c\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d \ud835\udc22\ud835\udc2c \ud835\udc11\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc24 \ud835\udc0c\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d. Companies that invest in detailed cost transparency are not only optimizing expenses but also safeguarding their operations against unexpected financial and supply chain risks. \ud83d\udc49 \u00a0\ud835\udc07\ud835\udc28\ud835\udc30 \ud835\udc1d\ud835\udc28\ud835\udc1e\ud835\udc2c \ud835\udc32\ud835\udc28\ud835\udc2e\ud835\udc2b \ud835\udc1c\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc32 \ud835\udc1a\ud835\udc29\ud835\udc29\ud835\udc2b\ud835\udc28\ud835\udc1a\ud835\udc1c\ud835\udc21 \ud835\udc1c\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d \ud835\udc2d\ud835\udc2b\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc29\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc1c\ud835\udc32? \ud835\udc0b\ud835\udc1e\ud835\udc2d\u2019\ud835\udc2c \ud835\udc1d\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc1c\ud835\udc2e\ud835\udc2c\ud835\udc2c!<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Supply\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tSupply Chain Risk Management Conference 2025\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

The 2025 Spring Church of SCRM Evangelists has closed its doors. Thank you to all participants and speakers of the 2nd Annual Supply Chain Risk and Resilience Forum. It was great to connect, exchange ideas, and explore joint opportunities. Greg Schlegel, our Meeting Host, Chief Evangelist, and Founder of the SCRM Consortium did a tremendous job moderating the event. I tried to copy his enthusiasm about SCRM („we are risk evangelists“) and started to preach during my speech hoping some wisdom would fall from the sky. Besides a panel discussion on Technology such as AI Models, etc. I had the opportunity to talk about „Supply Chain Stability Meets Integrity: Responding\u00a0to Crisis with a Powerful Approach Driving Resilience and Competitiveness“ \u2705Why Risk Culture matters: Fail or not to fail \u2705Establishing practical effective Frameworks to make it happen \u2705Digital Supply Chain (Risk) Management: Connecting Humans and Machines, combined intelligence \u2705Learn from leaders: Implementation strategies, etc. To all Risk & Resilience Pros: Joint the 2026 Edition, the ultimate event for professionals dedicated to enhancing supply chain robustness and adaptability. Meet a dedicated group of Risk and Industry (thought) leaders from global companies. This year we had participants from organizations such as Nestle, Maersk, Siemens, Schneider Electric, Thermo Fisher, SAP, Heineken, Marsh, KION, TotalEnergies, Daimler Truck, Heineken, Vestas, Roche, Philip Morris, targetP evolving procurement. It’s worth the time and money!<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Cost\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tCost Structure Analysis – How to\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud835\udc07\ud835\udc28\ud835\udc30 \ud835\udc30\ud835\udc1e\ud835\udc25\ud835\udc25 \ud835\udc1d\ud835\udc28 \ud835\udc32\ud835\udc28\ud835\udc2e \ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc1a\ud835\udc25\ud835\udc25\ud835\udc32 \ud835\udc24\ud835\udc27\ud835\udc28\ud835\udc30 \ud835\udc2d\ud835\udc21\ud835\udc1e \ud835\udc1c\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d \ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc2b\ud835\udc2e\ud835\udc1c\ud835\udc2d\ud835\udc2e\ud835\udc2b\ud835\udc1e \ud835\udc28\ud835\udc1f \ud835\udc2d\ud835\udc21\ud835\udc1e \ud835\udc29\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc2d\ud835\udc2c \ud835\udc32\ud835\udc28\ud835\udc2e\u2019\ud835\udc2b\ud835\udc1e \ud835\udc1b\ud835\udc2e\ud835\udc32\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc20? For many companies, cost transparency stops at the last supplier quote \u2013 but that\u2019s not enough when savings targets are ambitious and supply chains are volatile. Conducting a thorough Cost Structure Analysis is a major step forward. targetP evolving procurement helps companies systematically recalculate purchased parts to uncover hidden cost drivers and negotiation potential. Our approach starts with a Greenfield calculation: a neutral, bottom-up model that builds a clean-sheet view of what the part should cost based on material, manufacturing process, and logistics assumptions. But we don\u2019t stop there. We work closely with our clients to take this model into the real world: \u2705 Through joint supplier visits to validate processes, assess machinery, and understand production logic \u2705 Through a transition to Brownfield costing, where real-world supplier data and constraints are layered into the model to sharpen cost realism \u2705 Through detailed cost driver analysis that pinpoints levers for design-to-cost, sourcing alternatives, or value engineering Most importantly: we support not only the analysis but also the implementation. From preparing strategic negotiation arguments to directly supporting in supplier discussions, we help ensure that identified potentials are turned into measurable results. \ud835\udc01\ud835\udc1e\ud835\udc1c\ud835\udc1a\ud835\udc2e\ud835\udc2c\ud835\udc1e \ud835\udc22\ud835\udc27 \ud835\udc2d\ud835\udc21\ud835\udc1e \ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc1d, \ud835\udc1c\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d \ud835\udc2d\ud835\udc2b\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc29\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc1c\ud835\udc32 \ud835\udc22\ud835\udc2c \ud835\udc28\ud835\udc27\ud835\udc25\ud835\udc32 \ud835\udc2f\ud835\udc1a\ud835\udc25\ud835\udc2e\ud835\udc1a\ud835\udc1b\ud835\udc25\ud835\udc1e \ud835\udc22\ud835\udc1f \ud835\udc22\ud835\udc2d \ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc1a\ud835\udc1d\ud835\udc2c \ud835\udc2d\ud835\udc28 \ud835\udc1b\ud835\udc1e\ud835\udc2d\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc1c\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc28\ud835\udc27\ud835\udc2c \u2013 \ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1d \ud835\udc1b\ud835\udc1e\ud835\udc2d\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc28\ud835\udc2e\ud835\udc2d\ud835\udc1c\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc2c.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"The\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tThe importance of Incoterms to manage cost & risk\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud835\udc08\ud835\udc0d\ud835\udc02\ud835\udc0e\ud835\udc13\ud835\udc04\ud835\udc11\ud835\udc0c\ud835\udc12 & \ud835\udc08\ud835\udc0c\ud835\udc0f\ud835\udc0e\ud835\udc11\ud835\udc13 \ud835\udc03\ud835\udc14\ud835\udc13\ud835\udc08\ud835\udc04\ud835\udc12 & \ud835\udc13\ud835\udc00\ud835\udc11\ud835\udc08\ud835\udc05\ud835\udc05\ud835\udc12 \u2013 \ud835\udc16\ud835\udc07\ud835\udc0e \ud835\udc11\ud835\udc04\ud835\udc00\ud835\udc0b\ud835\udc0b\ud835\udc18 \ud835\udc0f\ud835\udc00\ud835\udc18\ud835\udc12? DO NOT UNDERESTIMATE THE POWER OF INCOTERMS WHEN MANAGING COST & SUPPLY CHAIN RISK & DAY-TO-DAY OPERATIONS As Supply Chain Risk and Cost Down Experts, we\u2019ve had several conversations about the real-world impact of Incoterms \u2013 especially when it comes to who ends up paying for import duties and tariffs and how that affects overall landed costs. In a time when many companies are under pressure to reduce costs and uncover hidden savings, having clarity on where responsibilities truly lie along the supply chain is more important than ever. This isn\u2019t just about logistics \u2013 it\u2019s about having the full picture when it comes to \ud835\udc1c\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d \ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d and \ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc24 \ud835\udc26\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc20\ud835\udc1a\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc28\ud835\udc27. That\u2019s why we have put together a SIMPLIFIED visual below. It shows, at a glance, which party is responsible for import duties and potentially punitive tariffs under the most common Incoterms. \ud835\udc12\ud835\udc29\ud835\udc28\ud835\udc22\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc2b: in most cases, it\u2019s still the buyer \u2013 unless you\u2019ve explicitly agreed on DDP. Understanding these differences can help avoid surprises, improve negotiation outcomes, and make sure we’re not missing out on hidden cost drivers that could quietly erode margins. Ask yourself: Have you come across any surprises related to Incoterms, duties, or customs responsibilities in the last couple of weeks? If so, what are the reasons and Keep in mind: Incoterms are a powerful tool to manage your supply chain operations and streamline your logistics processes. At the same time, it is an even more powerful way to manage COSTS and SUPPLY CHAIN RISKS. Ensure your Buyers and Supply Chain Specialists understand the financial and operational impact of your preferred INCOTERMS. For more details, please get in touch.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud835\udc03\ud835\udc1e\ud835\udc2b\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud835\udc03\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc01\ud835\udc1a\ud835\udc2e\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc25\ud835\udc27\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc1d\ud835\udc1e \u2013 \ud835\udc15\ud835\udc28\ud835\udc27 \ud835\udc1f\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc27\ud835\udc28\u0308\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc25\ud835\udc22\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc16\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc33\ud835\udc2e\ud835\udc2b\ud835\udc2e\u0308\ud835\udc1c\ud835\udc24!\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83c\udf0fOder wie der alte Einkaufsstratege Karel Gott einst tr\u00e4llerte: „Einmal um die ganze Welt und die Taschen voller Geld“ Es war einmal ein Bauteilnomade, nennen wir ihn Hans, der -wie viele andere auch- fest davon \u00fcberzeugt war, dass die perfekten Lieferanten nur in den endlosen Weiten des Planeten zu finden seien. Erst angrenzendes Osteuropa, denn fernes (S\u00fcd-)Osteuropa, dann ehemalige Staaten den Sowjetunion und weiter bis China. Mit einem Koffer voller Geld und Visionen und einem unersch\u00fctterlichen Glauben an die \u00dcberlegenheit anderer Preisstrukturen und Savings reiste er quer durch die fern\u00f6stlichen Weiten, verhandelte mit neuen Partnern und baute ein Netzwerk auf \u2013 bis pl\u00f6tzlich alte verr\u00fcckte M\u00e4nner „in Power“, Z\u00f6lle und Zusatzkosten wie ein unerwarteter Monsun \u00fcber ihn hereinbrachen. \ud83c\udf27\ufe0f\ud83d\udcb8“Und nu?“, fragte Hans, der nat\u00fcrlich nicht an Risiken, Konsequenzen und Disruptoren dachte. Mit einem Seufzer und neuer Erkenntnis: Was wirklich z\u00e4hlt, sind nicht immer weit entfernte M\u00e4rkte, sondern verl\u00e4ssliche, Lieferanten zu wettbewerbsf\u00e4higen Preisen und mit weniger komplexen und resilienteren Lieferektten . Also machte sich Hans auf den Weg zur\u00fcck in die Nachbarschaft, ohne\u2013 bereit, auf Qualit\u00e4t, stabile Lieferketten und hoffentlich faire Preise zu setzen. Er hatte mal was von Nearshoring, Reshoring geh\u00f6rt…. Aber wo anfangen? Wo gibt es stabile Partner in ebenso stabilen L\u00e4ndern und wie sehen die Kostenstrukturen aus? \ud835\udc07\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc24\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc26\ud835\udc2d targetP evolving procurement \ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc2c \ud835\udc12\ud835\udc29\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc25: Wir unterst\u00fctzen Sie nicht nur dabei, die passenden Lieferanten zu identifizieren, sondern erstellen auch eine fundierte Zielpreiskalkulation und die notwendigen Risikoanalysen. Gemeinsam mit Ihren Eink\u00e4ufern bereiten wir Verhandlungen vor \u2013 und f\u00fchren diese auch durch. So sichern Sie sich attraktive Konditionen und stabile Partnerschaften. \ud835\udc0c\ud835\udc28\ud835\udc2b\ud835\udc1a\ud835\udc25 \ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc06\ud835\udc1e\ud835\udc2c\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc22\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc2d\ud835\udc1e: Manchmal f\u00fchrt der scheinbar sichere Weg in die Unsicherheit \u2013 und der clevere Weg f\u00fchrt zur\u00fcck dorthin wo Risiko und Kosten, ausgeglichen sind. Lassen Sie uns gemeinsam den richtigen Pfad einschlagen! In den Sinne Frohe Ostern und viel Erfolg bei der Suche nach dem Goldenen Ei.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d ist \ud835\udc11\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc24\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27- & \ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc31\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc1a\u0308\ud835\udc2d\ud835\udc2c\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d: \ud835\udc13\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc25 \ud835\udfd5 \u201e\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d & \ud835\udc11\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc24\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d: \ud835\udc04\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc1e \ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc2d\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc27\ud835\udc1b\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc1e \ud835\udc04\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc2d\u201c \ud83d\udc49Ein Erfolgskriterium eines erfolgreichen Kostenmanagements ist die wechselseitige Integration mit dem Supply Chain Risk Management. Fragile Lieferketten, signifikante geopolitische Instabilit\u00e4ten, Inflation, Materialknappheiten und zunehmende Insolvenzen werden uns 2025 intensiv besch\u00e4ftigen. Umso wichtiger ist aus Sicht eines Risikomanagements, dass die Kostenstrukturen und -risiken der Lieferanten offengelegt und pr\u00e4ventiv mit risiko- und ergebniswirksamen Werthebeln bearbeitet werden. Nur so lassen sich in einem schwierigen Marktumfeld\u00a0Ergebnis und Liquidit\u00e4t Ihres Unternehmens st\u00fctzen.\u00a0Kostenmanagement ist daher auch Risikomanagement und umgekehrt. Wie funktioniert ein SCRM in der Praxis: \u2705\ud835\udc11\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc24\ud835\udc28\ud835\udc1b\ud835\udc1e\ud835\udc30\ud835\udc2e\ud835\udc2c\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc2c\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc27 \ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc1d \ud835\udc12\ud835\udc2d\ud835\udc2b\ud835\udc1a\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc20\ud835\udc22\ud835\udc1e: Risikokultur & Risikostrategie inkl. ESG Themen \u2705\ud835\udc00\ud835\udc2e\ud835\udc1f\ud835\udc1b\ud835\udc1a\ud835\udc2e \ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc1e\ud835\udc2c \ud835\udc20\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc33\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc25\ud835\udc22\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc11\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc24\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d\ud835\udc2c: Betriebsmodell & Governance \u2705\ud835\udc08\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc1f\ud835\udc22\ud835\udc24\ud835\udc1a\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc28\ud835\udc27 \ud835\udc2f\ud835\udc28\ud835\udc27 \ud835\udc11\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc24\ud835\udc1e\ud835\udc27: Risikokategorien, Kostenrisiken, Compliance Risiken \u2705\ud835\udc11\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc24\ud835\udc28\ud835\udc1b\ud835\udc1e\ud835\udc30\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc2d\ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc20: Wahrscheinlichkeit, Auswirkungen, Priorisierung \u2705\ud835\udc11\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc24\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc22\ud835\udc26\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc20: Diversifikation, Substitution, Puffer, Vertr\u00e4ge, Technologie \u2705\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc27\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc2e\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc25\ud835\udc22\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc2c \ud835\udc0c\ud835\udc28\ud835\udc27\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc28\ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc20, \ud835\udc1a\ud835\udc2e\ud835\udc1c\ud835\udc21 \ud835\udc21\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc26\ud835\udc22\ud835\udc2d \ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc25\ud835\udc28\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc1d \ud835\udc1d\ud835\udc22\ud835\udc20\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc1a\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc0c\ud835\udc1e\ud835\udc2d\ud835\udc21\ud835\udc28\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc27:\u00a0\u00dcberwachung Lieferanten, Logistikknoten, Regionen und Leistungsmessung \u2705\ud835\udc0a\ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d \ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc1d \ud835\udc11\ud835\udc1e\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc25\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc33: Notfallpl\u00e4ne, Kommunikation, Lernen \u2705\ud835\udc19\ud835\udc2e\ud835\udc2c\ud835\udc1a\ud835\udc26\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc1b\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc2d \ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc1d \ud835\udc0f\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc2d\ud835\udc27\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc2c\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc1a\ud835\udc1f\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27: Kooperationen & Lieferkettentransparenz \u2705\ud835\udc11\ud835\udc1e\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc25\ud835\udc26\ud835\udc1a\u0308\u00df\ud835\udc22\ud835\udc20\ud835\udc1e \ud835\udc14\u0308\ud835\udc1b\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc29\ud835\udc2b\ud835\udc2e\u0308\ud835\udc1f\ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc20 \ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc1d \ud835\udc00\ud835\udc27\ud835\udc29\ud835\udc1a\ud835\udc2c\ud835\udc2c\ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc20: Audits und agile Anpassung \ud83d\udc49Nur ein ganzheitlicher Ansatz, der diese Elemente kombiniert, erm\u00f6glicht es Unternehmen, Lieferketten robuster und widerstandsf\u00e4higer gegen St\u00f6rungen zu gestalten. Das Zusammenspiel von Mensch und Maschine ist entscheidend f\u00fcr die Effektivit\u00e4t und insbesondere Mitarbeitende im Einkauf sind in aktuellen Zeiten zu bef\u00e4higen als Kosten- und Risikomanager zu handeln. \ud83d\udccc Unser Training \u201eGest\u00e4rkt durch die Krise\u201c vermittelt Ihnen beide Perspektiven und zeigt auf, wie der Einkauf diese miteinander verzahnen k\u00f6nnen.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Speaker\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tSpeaker at the Supply Chain Risk and Resilience Forum\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udce3Speaker Alert: Amsterdam 6th – 7th May I am happy to be a speaker at the: \ud83d\udc492nd Annual Supply Chain Risk and Resilience Forum in Amsterdam, the ultimate event for professionals dedicated to enhancing supply chain robustness and adaptability. I will talk about „Supply Chain Stability Meets Integrity: Responding\u00a0to Crisis with a Powerful Approach Driving Resilience and Competitiveness“ \u2705Why Risk Culture matters: Fail or not to fail \u2705Establishing practical effective Frameworks to make it happen \u2705Digital Supply Chain (Risk) Management: Connecting Humans and Machines, combined intelligence \u2705Learn from leaders: Implementation strategies, legislative High-caliber speakers from Siemens, Rabobank, ThermoFisher, Schneider Electric, Maersk, Intel, Daimler Truck, SAP, KION, Heineken, Total Energies, The Supply Chain Risk Consortium, Cushman & Wakefield, and others will provide insights into the latest trends and innovative strategies to fortify supply chains in an ever-evolving landscape. \ud83d\udccdSave the Date: 6th – 7th May 2025 in Amsterdam, Netherlands, \ud83c\udf9f\ufe0fRegister on the Leadvent website (see graphic) and join industry leaders from across the globe!<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27-\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27- & \ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc31\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc1a\u0308\ud835\udc2d\ud835\udc2c\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d: \ud835\udc13\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc25 \ud835\udfd4\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Maximale Effizienz bei minimaler Unsicherheit \u2013 klingt gut? \ud83c\udf0d \ud835\udc0d\ud835\udc04\ud835\udc13\ud835\udc19\ud835\udc16\ud835\udc04\ud835\udc11\ud835\udc0a\ud835\udc0e\ud835\udc0f\ud835\udc13\ud835\udc08\ud835\udc0c\ud835\udc08\ud835\udc04\ud835\udc11\ud835\udc14\ud835\udc0d\ud835\udc06 macht genau das m\u00f6glich. Durch die strategische Anpassung von Standorten, Materialfl\u00fcssen und Kapazit\u00e4tsauslastung l\u00e4sst sich die Resilienz der Lieferkette steigern, w\u00e4hrend Risiken minimiert werden. Wie das funktioniert? Wir zeigen es Ihnen! \ud835\udc19\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc25\ud835\udc1b\ud835\udc22\ud835\udc25\ud835\udc1d: \u2705 Optimierte Standorte \u2705 Optimierte Materialfl\u00fcsse \u2705 Risikominimierung \u2705 Kapazit\u00e4tsauslastung \ud835\udc15\ud835\udc28\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc30\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc1e: \ud83d\udd0d Transparente Analyse der Leistung des Produktionsnetzwerks \ud83d\udcca Entwicklung von Handlungsfeldern \u26a0\ufe0f Bewertung der Risiken im Netzwerk \ud83d\udcc8 Vergleich mit bew\u00e4hrten Verfahren der Branche \ud835\udc04\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc1b\ud835\udc27\ud835\udc22\ud835\udc2c: Das bewertete Produktionsnetzwerk zeigt Potenziale zur Steigerung von Effizienz und Resilienz auf. Auf Basis der Analyse werden konkrete Vorschl\u00e4ge zur Optimierung erarbeitet, einschlie\u00dflich der Empfehlung, einen strategischen Werkeverbund aufzubauen, um Ressourcen besser zu nutzen und Risiken proaktiv zu minimieren. \ud83d\udccc \ud835\udc0c\ud835\udc1e\ud835\udc21\ud835\udc2b \ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc1f\ud835\udc1a\ud835\udc21\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc27:\u00a0 Unser Training \u201eGest\u00e4rkt durch die Krise\u201c vermittelt Ihnen praxisnahe Methoden, um Kosten zu reduzieren, Risiken zu minimieren und Ihre Ergebnisse nachhaltig zu sichern. \ud835\udc01\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc1b\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc12\ud835\udc22\ud835\udc1e \ud835\udc1d\ud835\udc2b\ud835\udc1a\ud835\udc27 \ud835\udc1f\ud835\udc2e\u0308\ud835\udc2b \ud835\udc13\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc25 \ud835\udfd5 \ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc12\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc1e. \ud835\udc05\ud835\udc28\ud835\udc25\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc12\ud835\udc22\ud835\udc1e \ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc2c, \ud835\udc2e\ud835\udc26 \ud835\udc27\ud835\udc22\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc2d\ud835\udc2c \ud835\udc33\ud835\udc2e \ud835\udc2f\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc29\ud835\udc1a\ud835\udc2c\ud835\udc2c\ud835\udc1e\ud835\udc27!<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"WHITEPAPER:\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tWHITEPAPER: Strategisches Kostenmanagement\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Strategisches Kostenmanagement: Kosten senken, Komplexit\u00e4t reduzieren und Risiken minimieren \u2013 aber wie? In vielen M\u00e4rkten und Branchen stehen die Zeichen auf Sturm und noch immer sind Lieferketten fragil. Stehen Sie auch vor der Herausforderung, Kosten senken, Risiken minimieren und Ergebnisse bzw. Liquidit\u00e4t sichern zu m\u00fcssen? \ud83d\udca1Dann gibt unser kostenloses Whitepaper \u201eStrategisches Kostenmanagement und Komplexit\u00e4tsmanagement \u2013 Methoden und Ans\u00e4tze f\u00fcr nachhaltige Wettbewerbsf\u00e4higkeit\u201c konkrete und praxiserprobte Werthebel und Handlungsempfehlungen: \u2705Wie Sie mit einer systematischen Kostenanalyse echte Einsparpotenziale heben, \u2705Wie Sie durch Portfoliooptimierung unn\u00f6tige Varianten reduzieren, \u2705Wie eine Produktwerkstatt\/Wertanalyse gezielt zur Kostensenkung beitr\u00e4gt, \u2705Warum Modularisierung & Standardisierung das Fundament f\u00fcr Effizienz und Skalierbarkeit sind, \u2705Wie Sie mit aktivem Risikomanagement Ihre Lieferketten widerstandsf\u00e4higer machen, \u27a1\ufe0fUnd warum eine Verkn\u00fcpfung von Kosten- und Risikoinitiativen unerl\u00e4sslich ist. Profitieren Sie vom Erfahrungswissen und der Umsetzungskompetenz langj\u00e4hriger, krisenerfahrener Praktiker aus Einkauf, Entwicklung und Kostenmanagement. Unsere Risikomanagement-Projekte wurden mehrfach durch den BME, BVL ausgezeichnet und durch internationale Magazine, u.a. Forbes gew\u00fcrdigt! Stabilisieren Sie Ihren Ergebnisbeitrag: Laden Sie sich noch heute kostenlos unser Whitepaper Strategisches Kostenmanagement herunter \u2013 fordern Sie es direkt \u00fcber unsere Homepage KOSTEN-MANAGEMENT.DE an oder kontaktieren Sie mich.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27-\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27- & \ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc31\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc1a\u0308\ud835\udc2d\ud835\udc2c\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d: \ud835\udc13\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc25 \ud835\udfd3\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

MAXIMALE EFFIZIENZ BEI MINIMALER KOMPLEXIT\u00c4T – KLINGT GUT? Modularisierung und Standardisierung sind der Schl\u00fcssel dazu! Durch den Einsatz standardisierter Module lassen sich Entwicklungs-, Fertigungs- und Logistikprozesse verschlanken, Kosten senken und Flexibilit\u00e4t erh\u00f6hen. Gleichzeitig profitieren Unternehmen von Skaleneffekten und einer effizienteren Ressourcennutzung. Wir zeigen es Ihnen wie es geht! \ud835\udc0c\ud835\udc0e\ud835\udc03\ud835\udc14\ud835\udc0b\ud835\udc00\ud835\udc11\ud835\udc08\ud835\udc12\ud835\udc08\ud835\udc04\ud835\udc11\ud835\udc14\ud835\udc0d\ud835\udc06\/ \ud835\udc12\ud835\udc13\ud835\udc00\ud835\udc0d\ud835\udc03\ud835\udc00\ud835\udc11\ud835\udc03\ud835\udc08\ud835\udc12\ud835\udc08\ud835\udc04\ud835\udc11\ud835\udc14\ud835\udc0d\ud835\udc06 \ud835\udc19\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc25\ud835\udc1b\ud835\udc22\ud835\udc25\ud835\udc1d: Flexibilit\u00e4ts- und Effizienzsteigerung durch: \u2705 standardisierte Module \u2705 Standardbauteile verwenden \ud835\udc15\ud835\udc28\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc30\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc1e: \ud83d\udd0d Analyse der Produktarchitektur und Hauptkomponenten \ud83d\udcca Szenarioanalyse f\u00fcr Modulvarianten \ud83d\udee0\ufe0f Definition von Modulschnittstellen und technischen Grenzen \ud83c\udfed Ableitung der Auswirkungen auf Beschaffungsstrategien und Produktionsprozesse \ud835\udc03\ud835\udc1a\ud835\udc2c \ud835\udc04\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc1b\ud835\udc27\ud835\udc22\ud835\udc2c: Eine modulare Architektur mit klar definierten Modulen und einem morphologischen Kasten f\u00fcr Standardkomponenten, der eine flexible und effiziente Gestaltung des Produktportfolios erm\u00f6glicht. \ud83d\udccc \u00a0\ud835\udc0c\ud835\udc1e\ud835\udc21\ud835\udc2b \ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc1f\ud835\udc1a\ud835\udc21\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc27:\u00a0Unser Training \u201eGest\u00e4rkt durch die Krise\u201c vermittelt Ihnen praxisnahe Methoden, um Kosten zu reduzieren, Risiken zu minimieren und Ihre Ergebnisse nachhaltig zu sichern. \ud83d\udccc SICHERN SIE SICH UNSER KOSTENLOSESWHITEPAPER ZUM STRATEGISCHEN KOSTEN- UND KOMPLEXIT\u00c4TSMANAGEMENT MIT VIELEN PRAXISTIPPS! \ud835\udc01\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc1b\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc12\ud835\udc22\ud835\udc1e \ud835\udc1d\ud835\udc2b\ud835\udc1a\ud835\udc27 \ud835\udc1f\ud835\udc2e\u0308\ud835\udc2b \ud835\udc13\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc25 \ud835\udfd4 \ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc12\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc1e.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27-\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27- & \ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc31\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc1a\u0308\ud835\udc2d\ud835\udc2c\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d: \ud835\udc13\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc25 \ud835\udfd2 – Produktklinik\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

IHR PRODUKT HAT MEHR POTENZIAL, ALS SIE DENKEN! Die Produktklinik ist der Schl\u00fcssel, um Kosten zu senken, Qualit\u00e4t zu steigern und die Marktattraktivit\u00e4t zu erh\u00f6hen. In interdisziplin\u00e4ren Teams nehmen wir Produkte systematisch unter die Lupe, analysieren Schwachstellen und entwickeln gezielte Optimierungsma\u00dfnahmen.\u00a0 \ud835\udc03\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc05\ud835\udc28\ud835\udc24\ud835\udc2e\ud835\udc2c? Technische, wirtschaftliche und marktbezogene Faktoren \u2013 f\u00fcr messbare Erfolge. Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, wo Ihre versteckten Potenziale liegen! \ud835\udc0f\ud835\udc11\ud835\udc0e\ud835\udc03\ud835\udc14\ud835\udc0a\ud835\udc13\ud835\udc0a\ud835\udc0b\ud835\udc08\ud835\udc0d\ud835\udc08\ud835\udc0a\/ \ud835\udc16\ud835\udc04\ud835\udc11\ud835\udc13\ud835\udc00\ud835\udc0d\ud835\udc00\ud835\udc0b\ud835\udc18\ud835\udc12\ud835\udc04 \ud835\udc19\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc25\ud835\udc1b\ud835\udc22\ud835\udc25\ud835\udc1d: \u2705 Kostenreduzierung \u2705 Qualit\u00e4tsverbesserung \u2705 Funktionsoptimierung \u00fcber den gesamten Lebenszyklus \ud835\udc15\ud835\udc28\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc30\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc1e: \ud83d\udd2c Funktions- & Leistungsanalysen \ud83d\udee0\ufe0f Tear Down Workshops & Wettbewerbsbenchmarking \ud83e\udd1d Lieferantenintegration \ud83e\udde9 Konzeptworkshops \ud835\udc03\ud835\udc1a\ud835\udc2c \ud835\udc04\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc1b\ud835\udc27\ud835\udc22\ud835\udc2c: Konkret evaluierte Optimierungskonzepte, die gezielt zur Kostenreduktion und Effizienzsteigerung beitragen und eine fundierte Entscheidungsgrundlage f\u00fcr die Umsetzung bieten. \ud83d\udccc TIPP – unser Training \u201eGest\u00e4rkt durch die Krise\u201c vermittelt Ihnen praxisnahe Methoden, um Kosten zu reduzieren, Risiken zu minimieren und Ihre Ergebnisse nachhaltig zu sichern. \ud835\udc01\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc1b\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc12\ud835\udc22\ud835\udc1e \ud835\udc1d\ud835\udc2b\ud835\udc1a\ud835\udc27 \ud835\udc1f\ud835\udc2e\u0308\ud835\udc2b \ud835\udc13\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc25 \ud835\udfd3 \ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc12\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc1e. \ud835\udc05\ud835\udc28\ud835\udc25\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc12\ud835\udc22\ud835\udc1e \ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc2c, \ud835\udc2e\ud835\udc26 \ud835\udc27\ud835\udc22\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc2d\ud835\udc2c \ud835\udc33\ud835\udc2e \ud835\udc2f\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc29\ud835\udc1a\ud835\udc2c\ud835\udc2c\ud835\udc1e\ud835\udc27! targetP evolving procurement<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"SUCCESSFUL\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tSUCCESSFUL CPOs – Stories of Powerful CPOs\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\ude80 THE SECRET SAUCE TO SUCCESS IN PROCUREMENT Last week, during the European Energy Supply Chain Summit in Berlin (a fantastic event by the way), a new book was presented that has been awaited (and needed) by the Procurement community for a long time. \ud83d\udca1“SUCCESSFUL CPOs – Stories of Powerful CPOs“ by Dr. Hajo Drees It is a compelling compilation that draws on the rich experiences and insightful wisdom of over 35 Chief Procurement Officers, Heads and Directors of Procurement from multiple industries. This book also includes the perspectives of those who support and collaborate with Procurement and Procurement Leaders: CEOs, CFOs, Designers, Architects, and Consultants, highlighting the collective knowledge that drives success in Procurement. \ud83d\udca1Practical: Each article is rooted in the author’s extensive. year-long experiences and proving concepts. Some authors: Jan Grothe, CPO Deutsche Bahn Angela Qu, Chief Supply Chain Officer, IVECO Peter Hagenow, CPO KWS Group Jana Striezel, VP Procurement Renault Group Danielle Pontarollo, CPO ZF Group Stefan Braun, CPO \u00d6BB Stefan Middelhauve, CPO Meyer Werft \ud83d\udc49My judgment: A must-read for Procurement Leaders and for those who want to become one. It shows the many perspectives of a leader in Procurement and also the numerous approaches to strengthening Procurement and one’s role. \ud83d\udc4fThanks to Dr. Hajo Drees and the Berlin Institute of Supply Chain Management for being part of this book and sharing my „wisdom“ of 28 years in Procurement. It was great to meet many people again, such as my former colleague Susanne Lauda at AGCO or Stephan Kunigk, Amprion.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Highlight\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tHighlight der Woche: Das 2. CPO Summit des Handelsblattes in D\u00fcsseldorf\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udc4fDie Teilnehmer waren voll der Lobes w\u00e4hrend und nach dem 2. CPO Summit des Handelsblattes in D\u00fcsseldorf – und ich kann dem nur zustimmen. Bereits im letzten Jahr war ich sehr positiv angetan. Location, Teilnehmerkreis, Inhalte, alles war sehr stimmig und es ergaben sich viele M\u00f6glichkeiten zum Austausch und zur Erweiterung des Netzwerkes. Auch in diesem Jahr gab es wieder ein abwechslungsreiches Programm. Tiefgehend und mit viel Erfahrungswissen – ohne die \u00fcblichen verkappten Werbepr\u00e4sentationen. Es ist nach nach 2 Veranstaltungen definitiv eine Community entstanden, die sich auch im Nachgang austauscht und voneinander lernt. Gerade in Krisenzeiten ein unsch\u00e4tzbares Gut. \ud83d\udc49Das Panel mit Patrick D\u00fcmpelfeld und Stephan Kunigk war eine gro\u00dfe Freude. Insbesondere die Mitwirkung aller Teilnehmenden und die hohe Interaktion im Rahmen eines Fish Bowls. Voneinander lernen war die Devise. Da hat sich die monatelange Vorbereitung der 3 Moderationshanseln sehr gelohnt \ud83d\ude09 Mein Learnings w\u00e4hrend unseres Panels „CPO als H\u00fcte Schatulle“: 1) Wie liefere ich echten Impact und keine „Papiertiger-Savings“, fancy Reporting \u2013 Savings bzw. Wersch\u00f6pfungen durch den Einkauf geh\u00f6ren in die P&L und nicht (nur) in bunte Dashboards. 2) Das klassische Handwerkszeug eines Eink\u00e4ufers ist mehr denn je gefragt, der Kosten- und Inflationsdruck \u00fcberall gro\u00df 3) Upskilling bei allen Mitarbeitenden ist notwendig \ud83d\udc49Danke auch an die Teilnehmer f\u00fcr die offenen Gespr\u00e4che und die Selbstreflexion w\u00e4hrend meines Workshops „Resiliente Lieferketten“. Es wurde offensichtlich, dass in vielen Unternehmen Risikomanagement kein Fremdwort mehr ist, aber dass es eben doch Verbesserungsbedarf gibt, z.B. auch die Betrachtung interner Risiken. Kostensenkung ohne Risikomanagement ist nur bedingt effektiv. Sch\u00f6n, dass wir hier gemeinsam Impulse f\u00fcr alle Teilnehmenden erarbeiten konnten. \ud83d\udc4fVIELEN VIELEN DANK an das gesamte D\u00fcmpelfeld & Partners Team und vor allem das Team vom Handelsblatt, hier insbesondere Janina Schabelon und Katja Friese. Ich freue mich schon auf die 3. Ausgabe.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Kosten-\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tKosten- & Komplexit\u00e4tsmanagement: Unsere Serie Teil 3\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

WENIGER KOMPLEXIT\u00c4T, MEHR EFFIZIENZ! Ein optimiertes Produktportfolio erm\u00f6glicht es Unternehmen, sich auf margenstarke Produkte zu konzentrieren und Ressourcen f\u00fcr Innovationen freizusetzen. Durch das Eliminieren unrentabler Produkte und das Reduzieren von Varianten werden Kosten gesenkt und Fertigungsprozesse gestrafft. Fokussierung auf Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile maximiert den Kundennutzen. Mit einer faktenbasierten Portfolioanalyse identifizieren Sie Wachstumspotenziale und steigern Ihre Profitabilit\u00e4t. Entdecken Sie unseren Ansatz f\u00fcr eine gezielte, nachhaltige Steigerung Ihrer Effizienz und Wettbewerbsf\u00e4higkeit PORTFOLIOOPTIMIERUNG Zielbild: \u2705 Komplexit\u00e4tsreduktion \u2705 Fokus auf profitable Kernprodukte Vorgehensweise: \ud83d\udcca Auswahl der relevanten Merkmale \ud83d\udd0d Entwicklung des Erhebungsdesigns und Durchf\u00fchrung der Conjoint-Analyse \ud83c\udfed Technische Analyse der Wettbewerber \ud83d\udd04 Entwicklung von Szenarien zur Portfoliooptimierung Das Ergebnis: Durch die Wettbewerberanalyse und die durchgef\u00fchrte Conjoint-Analyse erhalten Sie wertvolle Einblicke in die Marktstellung Ihrer Konkurrenz sowie die Kundenpr\u00e4ferenzen. Diese Erkenntnisse erm\u00f6glichen es Ihnen, gezielt auf die Bed\u00fcrfnisse Ihrer Zielgruppen einzugehen und Ihr Portfolio optimal zu gestalten. Die entwickelten Szenarien zur Portfoliooptimierung unterst\u00fctzen Sie dabei, strategische Entscheidungen fundiert zu treffen f\u00fcr ein marktoptimiertes Portfolio. \ud83d\udccc Mehr erfahren: Unser Training \u201eGest\u00e4rkt durch die Krise\u201c vermittelt Ihnen praxisnahe Methoden, um Kosten zu reduzieren, Risiken zu minimieren und Ihre Ergebnisse nachhaltig zu sichern. Bleiben Sie dran f\u00fcr Teil 4 unserer Serie. Folgen Sie uns, um nichts zu verpassen!<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Forum\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tForum Krisen- und Risikomanagement auf dem Handelsblatt CPO Summit\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Das Handelsblatt \ud835\udc02\ud835\udc0f\ud835\udc0e \ud835\udc12\ud835\udc2e\ud835\udc26\ud835\udc26\ud835\udc22\ud835\udc2d \ud835\udfd0\ud835\udfce\ud835\udfd0\ud835\udfd3 – \ud835\udc03\ud835\udc00\ud835\udc12 \ud835\udc06\ud835\udc22\ud835\udc29\ud835\udc1f\ud835\udc1e\ud835\udc25\ud835\udc2d\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc1f\ud835\udc1f\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc04\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc24\ud835\udc1a\ud835\udc2e\ud835\udc1f\ud835\udc2c\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d\ud835\udc2c\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc27\ud835\udc1e\ud835\udc27 & -\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d\ud835\udc2c\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b, \u00f6ffnet morgen am 11.3. in D\u00fcsseldorf seine T\u00fcren und am 11.3. habe ich die Freude, gemeinsam mit Dr. Patrick D\u00fcmpelfeld und Stephan Kunigk und den Einkaufsentscheidern im Deep Dive Forum 2 unter dem Titel \u201eCPO als H\u00fcter der Schatulle\u201c \u00fcber die Notwendigkeit einer „R\u00fcckkehr zu alten Tugenden“ zu diskutieren und L\u00f6sungsans\u00e4tze zu finden. Stichwort: KOSTENMANGAMENT \ud83d\udc49Das ist aber nicht alles, denn wir haben mehr Herausforderungenn auf die wir Antworten finden m\u00fcssen, z.B. im Risiko- und Krisenmanagement \ud83d\udc49 Darum geht’s in meinem Deep Dive Forum „Widerstandsf\u00e4hige Lieferketten & Risikomanagement“ am 12. M\u00e4rz. Wie k\u00f6nnen Unternehmen ihre Lieferketten so aufstellen, dass sie Krisen nicht nur \u00fcberstehen, sondern gest\u00e4rkt aus ihnen hervorgehen \u2705Gemeinsam erarbeiten wir Ans\u00e4tze bzw. reflektieren wir bestehende Ans\u00e4tze zur St\u00e4rkung von Lieferketten und Risikomanagementprogrammen, identifizieren Bausteine, Indikatoren, Pr\u00e4ventionsma\u00dfnahmen \u2705Wir lernen voneinander und tauschen wissen aus, denn Risikomanagement lebt von Kollaboration und Erfahrungswissen und Austausch. Wir helfen einander durch Austausch erweitert um Impulse aus Best-Practices.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud83d\udc38\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud83d\udc38 \ud835\udc03\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc05\ud835\udc2b\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc1c\ud835\udc21, \ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc33\ud835\udc2e \ud835\udc2f\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc25 \ud835\udc30\ud835\udc28\ud835\udc25\ud835\udc25\ud835\udc2d\ud835\udc1e \u2013 \ud835\udc28\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc30\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc2e\ud835\udc26 \ud835\udc30\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc22\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc25 \ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc21\ud835\udc2b \ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc2d!\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Liebe digitale Mitinsassen – Karneval ist vorbei, der Wahnsinn aber nicht! Ein genialer Ingenieur hat eine verr\u00fcckte Idee: Er will das ultimative Spielzeug erschaffen \u2013 einen Frosch, der nicht nur h\u00fcpft, sondern auch quakt und leuchtet. Ob f\u00fcr Kinder oder Technikfans, dieses kleine Wunderwerk soll begeistern. Die Herausforderung ist gro\u00df: Wie kombiniert man Mechanik, Sound und Licht in einem einzigen, perfekten Spielzeug? …und je l\u00e4nger der geniale Ingenieur nachdenkt \u2013 weil er es besonders gut machen will \u2013, desto mehr kommt hinzu. \ud83d\udd0a Soundmodul mit 32 verschiedenen Quak-T\u00f6nen, \ud83d\udca1 RGB-LEDs f\u00fcr individuelles Stimmungslicht, \ud83d\udce1 Bluetooth & App-Steuerung, \ud83d\udd0b Solarbetrieb & Wassersensor, \ud83d\ude80 Raketenantrieb f\u00fcr den Superh\u00fcpfer. \ud835\udc03\ud835\udc1a\ud835\udc2c \ud835\udc04\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc1b\ud835\udc27\ud835\udc22\ud835\udc2c? \ud83d\udcb0 V\u00f6llig \u00fcberteuerte Produktion durch Spezialbauteile, \ud83d\udce6 Lieferprobleme, weil 17 verschiedene Zulieferer weltweit koordiniert werden m\u00fcssen, \ud83e\udd2f Kunden \u00fcberfordert, weil sie eigentlich nur einen h\u00fcpfenden Frosch wollten. \ud83d\udd0d \ud835\udc03\ud835\udc22\ud835\udc1e \ud835\udc0c\ud835\udc28\ud835\udc2b\ud835\udc1a\ud835\udc25 \ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc06\ud835\udc1e\ud835\udc2c\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc22\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc2d\ud835\udc1e: Mehr Features, mehr Varianten, mehr Lieferanten \u2013 und pl\u00f6tzlich sind Kosten, Risiken und Komplexit\u00e4t v\u00f6llig au\u00dfer Kontrolle. Ist das ein Einzelfall oder gar nur eine nette Geschichte? Mitnichten, es ist die bittere Unternehmensrealit\u00e4t wie wir gerade wieder in einem Projekt sehen. Komplexit\u00e4t \u00fcberfordert die Organisation und die Kunden, wirkt negativ auf Kostenstrukturen und Ergebnis, vermindert Wettbewerbsf\u00e4higkeit und treibt Lieferkettenrisiken exponential in die H\u00f6he. \ud835\udc07\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc24\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc26\ud835\udc2d \ud835\udc2d\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc2d\ud835\udc0f \ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc2c \ud835\udc12\ud835\udc29\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc25. Wir helfen, den \u201eFrosch\u201c auf das Wesentliche zu reduzieren: Weniger Varianten, strategische Bedarfs- und Lieferantenb\u00fcndelung, geringere Lieferkettenrisiken und Versorgungsprobleme, eine schlanke und effiziente Produktion sowie ein wettbewerbsf\u00e4higes Produkt nach Kundenw\u00fcnschen. \u27a1\ufe0f \ud835\udc0b\ud835\udc1a\ud835\udc2c\ud835\udc2c\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc12\ud835\udc22\ud835\udc1e \ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc2c \ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc1a\ud835\udc26 \ud835\udc1d\ud835\udc22\ud835\udc1e \ud835\udc2e\u0308\ud835\udc1b\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc1f\ud835\udc25\ud835\udc2e\u0308\ud835\udc2c\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc04\ud835\udc31\ud835\udc2d\ud835\udc2b\ud835\udc1a\ud835\udc2c \ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc29\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc27 \u2013 \ud835\udc1b\ud835\udc1e\ud835\udc2f\ud835\udc28\ud835\udc2b \ud835\udc08\ud835\udc21\ud835\udc2b \ud835\udc0f\ud835\udc2b\ud835\udc28\ud835\udc23\ud835\udc1e\ud835\udc24\ud835\udc2d \ud835\udc33\ud835\udc2e\ud835\udc26 \ud835\udc2e\u0308\ud835\udc1b\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc25\ud835\udc1a\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc12\ud835\udc2e\ud835\udc29\ud835\udc1e\ud835\udc2b-\ud835\udc05\ud835\udc2b\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc1c\ud835\udc21 \ud835\udc30\ud835\udc22\ud835\udc2b\ud835\udc1d!<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Kosten-\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tKosten- & Komplexit\u00e4tsmanagement Teil 2: Kostenanalyse\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

KOSTEN VERSTECKEN SICH OF IM DETAIL \u2013 WIR MACHEN SIE SICHTBAR! Wer nachhaltige Einsparungen erzielen will, muss verstehen, wof\u00fcr er zahlt. Eine Kostenstrukturanalyse bringt Transparenz in Preisbestandteile, deckt versteckte Potenziale auf und liefert eine fundierte Basis f\u00fcr erfolgreiche Verhandlungen. Ob Material, Fertigung, Logistik oder Gemeinkosten \u2013 mit einem strukturierten Ansatz identifizieren wir gezielt Stellhebel zur Kostenoptimierung und setzen sie wirkungsvoll um. Heute: KOSTENSTRUKTURANALYSE Zielbild: \u2705 Strategisches Sourcing & Warengruppenmanagement \u2705 Transparente Kostenstrukturen \u2705 Partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen Vorgehensweise: \ud83d\udcca Datensammlung & -analyse \ud83d\udcc9 Initiale Kalkulation (Greenfield) \ud83c\udfed Validierung durch Lieferantenbesuche \ud83e\udd1d Verhandlungsvorbereitung (intern & extern) Das Ergebnis: Eine validierte Kostenstrukturanalyse und eine konkrete Zielkostenvorgabe, die als Grundlage f\u00fcr fundierte Entscheidungen dient \u2013 und eine starke Basis f\u00fcr erfolgreiche Verhandlungen mit dem Lieferanten schafft. \ud83d\udccc Mehr erfahren: Unser Training \u201eGest\u00e4rkt durch die Krise\u201c vermittelt Ihnen praxisnahe Methoden, um Kosten zu reduzieren, Risiken zu minimieren und Ihre Ergebnisse nachhaltig zu sichern. Machen Sie Ihren Einkauf fit f\u00fcr ein komplexes 2025. Bleiben Sie dran f\u00fcr Teil 3 unserer Serie. Folgen Sie uns targetP evolving procurement<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"CPO\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tCPO als H\u00fcter der Schatulle – Kostenmanagement in der Krise\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

In einer Woche ist es soweit: \ud835\udc02\ud835\udc0f\ud835\udc0e \ud835\udc12\ud835\udc2e\ud835\udc26\ud835\udc26\ud835\udc22\ud835\udc2d \ud835\udfd0\ud835\udfce\ud835\udfd0\ud835\udfd3 – \ud835\udc03\ud835\udc00\ud835\udc12 \ud835\udc06\ud835\udc22\ud835\udc29\ud835\udc1f\ud835\udc1e\ud835\udc25\ud835\udc2d\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc1f\ud835\udc1f\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc04\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc24\ud835\udc1a\ud835\udc2e\ud835\udc1f\ud835\udc2c\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d\ud835\udc2c\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc27\ud835\udc1e\ud835\udc27 & -\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d\ud835\udc2c\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud83d\udcc5 \ud835\udc16\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc27? 11. & 12. M\u00e4rz 2025 \ud83d\udccd \ud835\udc16\ud835\udc28? Handelsblatt Media Group, Toulouser Allee 27, 40211 D\u00fcsseldorf Gemeinsam mit Dr. Patrick D\u00fcmpelfeld und Stephan Kunigk und den Einkaufsentscheidern diskutiere ich im Deep Dive Forum 2 unter dem Titel \u201eCPO als H\u00fcter der Schatulle\u201c \u00fcber die Notwendigkeit einer „R\u00fcckkehr zu alten Tugenden“. Der Einkauf steht vor einer Vielzahl von Herausforderungen (Risiken, Nachhaltigkeit, Digitalisierung, KI, Talent Retention, LkSG, CSDDD, etc). Doch in vielen Unternehmen ist der Einkauf AKTUELL die erste Adresse f\u00fcr Ergebnissicherung und Risikominimierung. Wird also in Zeiten \u00f6konomischer Unsicherheiten das klassische Handwerkszeug des Einkaufs zur Generierung von kurzfristigen Cost Savings wieder aktueller denn je? Gemeinsam lernen wir voneinander und tauschen praxisbew\u00e4hrte Methoden aus: \u2705Wie schaffe ich es diese Vielzahl and Aufgaben zu balancieren und zu prioritiseren \u2705Welche Hebel stehen dem Einkauf zur Kostenoptimierung und Risikoreduzierung zur Verf\u00fcgung, kurz- und mittelfristig \u2705Wie kombiniere ich diese sinnvoll und wie vermeide ich die typischen Negativeffekte einschl\u00e4giger Reduktionsprogramme? \ud835\udc03\ud835\udc1a\ud835\udc2c \ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc30\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc2d \ud835\udc12\ud835\udc22\ud835\udc1e: \ud83d\udd38Inspirierende Keynotes: Pr\u00e4sentiert von f\u00fchrenden Innovator:innen. \ud83d\udd38Praktische Insights zu Themen wie Kostendruck, Resilienz und Transformation. \ud83d\udd38Exklusives Networking: Lernen Sie TOP-CPOs, Entscheider:innen und Vordenker:innen kennen. \ud83d\udd38Zukunftsweisende Ideen: Neue Ans\u00e4tze f\u00fcr Ihre gr\u00f6\u00dften Herausforderungen.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27-\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27- & \ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc31\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc1a\u0308\ud835\udc2d\ud835\udc2c\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d: Die \ud835\udc27\ud835\udc1e\ud835\udc2e\ud835\udc1e \ud835\udc12\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc1e \ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc2d!\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc27- & \ud835\udc0a\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc29\ud835\udc25\ud835\udc1e\ud835\udc31\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc1a\u0308\ud835\udc2d\ud835\udc2c\ud835\udc26\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc1a\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d Die Herausforderungen der letzten Jahre haben uns auf die Probe gestellt. Fragile Lieferketten, geopolitische Unsicherheiten, Inflation und Fachkr\u00e4ftemangel haben Unternehmen st\u00e4rker belastet, als es je eingeplant war. Doch wird 2025 leichter?\u00a0 Klare Antwort: Nein ! Im Gegenteil: Die Anzeichen f\u00fcr eine globale Rezession und neue Handelsbarrieren verdichten sich.\u00a0 Das bedeutet f\u00fcr den Einkauf: Kosten- und Verf\u00fcgbarkeitsmanagement werden noch wichtiger. In den kommenden Wochen zeigen wir Ihnen bew\u00e4hrte praxisnahe Ans\u00e4tze, mit denen Sie Ihre Kosten und Ihre Komplexit\u00e4t effektiv optimieren k\u00f6nnen. \ud835\udc0a\ud835\udc0e\ud835\udc12\ud835\udc13\ud835\udc04\ud835\udc0d\ud835\udc0c\ud835\udc00\ud835\udc0d\ud835\udc00\ud835\udc06\ud835\udc04\ud835\udc0c\ud835\udc04\ud835\udc0d\ud835\udc13 \ud835\udc08\ud835\udc0c \ud835\udc04\ud835\udc08\ud835\udc0d\ud835\udc0a\ud835\udc00\ud835\udc14\ud835\udc05 \ud835\udc19\ud835\udc22\ud835\udc1e\ud835\udc25\ud835\udc1b\ud835\udc22\ud835\udc25\ud835\udc1d: \u2705 Strategisches Sourcing & Warengruppenmanagement \u2705 Transparente Kostenstrukturen \u2705 Partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen \ud835\udc15\ud835\udc28\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2c\ud835\udc30\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc1e: \ud83d\udcca Spendanalyse \u2013 Transparenz \u00fcber Kostenstrukturen schaffen \ud83d\udd0d Kostenstrukturanalyse \u2013 Kostentreiber identifizieren und Einsparpotenziale aufdecken \ud83e\udd1d Neuverhandlung \u2013 Bestehende Konditionen optimieren \ud83d\udd04 Resourcing \u2013 Alternative Bezugsquellen pr\u00fcfen und Wettbewerb steigern \ud83d\udce6 Lieferantenkonsolidierung \u2013 Effizienz durch strategische B\u00fcndelung erh\u00f6hen \ud835\udc03\ud835\udc1a\ud835\udc2c \ud835\udc04\ud835\udc2b\ud835\udc20\ud835\udc1e\ud835\udc1b\ud835\udc27\ud835\udc22\ud835\udc2c:\u00a0Durch die gezielte Anwendung klassischer Einkaufshebel lassen sich signifikante Einsparungen realisieren, ohne die Versorgungssicherheit zu gef\u00e4hrden. Eine transparente Kostenstruktur schafft die Basis f\u00fcr fundierte Entscheidungen und erfolgreiche Verhandlungen. Gleichzeitig k\u00f6nnen durch Resourcing und Lieferantenkonsolidierung Risiken minimiert und Skaleneffekte genutzt werden. Der Einkauf wird so nicht nur zum Kostenmanager, sondern auch zum strategischen Werttreiber im Unternehmen. \ud83d\udccc \ud835\udc0c\ud835\udc1e\ud835\udc21\ud835\udc2b \ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc1f\ud835\udc1a\ud835\udc21\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc27: Unser Training \u201e\ud835\udc06\ud835\udc1e\ud835\udc2c\ud835\udc2d\ud835\udc1a\u0308\ud835\udc2b\ud835\udc24\ud835\udc2d \ud835\udc1d\ud835\udc2e\ud835\udc2b\ud835\udc1c\ud835\udc21 \ud835\udc1d\ud835\udc22\ud835\udc1e \ud835\udc0a\ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc2c\ud835\udc1e\u201c vermittelt Ihnen praxisnahe Methoden, um Kosten zu reduzieren, Risiken zu minimieren und Ihre Ergebnisse nachhaltig zu sichern. Mehr dazu auf kosten-management.de<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"MENSCHEN\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tMENSCHEN ST\u00c4RKEN – KRISEN MEISTERN\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Insbesondere in Krisenzeiten ist jeder Mitarbeitende im Einkauf gefordert, den wichtigsten Dreiklang des Gesamterfolges zu sichern: \ud83d\udcb0Profitabilit\u00e4t – Liquidit\u00e4t – Resilienz \u2753Frage: Kennen Sie die Kostenstrukturen und -risiken Ihrer Lieferanten und wissen Sie um die ergebniswirksamen Werthebel, mit denen Sie das Ergebnis und die Liquidit\u00e4t Ihres Unternehmens st\u00fctzen k\u00f6nnen? Wir bilden Sie daf\u00fcr aus! In unserem praxisnahen Training mit vielen Beispielen und \u00dcbungen erhalten Sie die Werkzeuge und das Wissen, um Kosten und Risiken zu verstehen, Einsparpotentiale zu identifizieren und nachhaltige Ma\u00dfnahmen umzusetzen. Und verstehen Sie, warum Kosten- und Risikomanagement ein unzertrennliches Paar sind. \ud83c\udfafKOSTEN- UND KOMPLEXIT\u00c4TSMANAGEMENT \u2714\ufe0fKostenstrukturen und relevante Kostentreiber verstehen und optimieren \u2714\ufe0fKostenpotentiale identifizieren und umsetzen, Verhandlungen erfolgreich vorbereiten \u2714\ufe0fZielkosten ermitteln, Total Cost of Ownership Handeln etablieren \u2714\ufe0fKomplexit\u00e4t reduzieren, B\u00fcndelungs- und Skaleneffekte erzeugen \ud83c\udfafLIEFERKETTEN & LIEFERANTEN STABILISIEREN, RISIKEN MINIMIEREN \u2714\ufe0fRisikobewusstsein entwickeln, Verantwortung \u00fcbernehmen \u2714\ufe0fLieferkettenrisiken erkennen, Signale deuten, Infos validieren \u2714\ufe0fMarkt- und Lieferkettenrisiken absichern, Pr\u00e4ventions- und Abstellma\u00dfnahmen anwenden \u2714\ufe0fRisiken im Warengruppen- und Lieferantenmgmt. analysieren, Ergebnisse planbar machen \ud83d\udc49LERNEN VON KRISENERFAHRENEN PRAKTIKERN Vertrauen Sie Umsetzern, denn herausfordernde Zeiten brauchen Erfahrung und Konzentration auf das Wesentliche, keine Beratung. targetP b\u00fcndelt 80+ Jahre Einkaufs- und F\u00fchrungsexpertise mit 20+ Jahren Erfahrung im Kosten- und Komplexit\u00e4tsmanagement. Wir waren Einkaufsleiter, Risikomanager, Kostenanalytiker und haben Risikomanagement- und Kostenanalyseteams sowie Cost Engineering Organisationen aufgebaut und gef\u00fchrt (u.a. Benteler und AGCO). Unsere vom BME, BVL und dem Forbes Magazin gew\u00fcrdigten Risikomanagement Programme finden in 15 Konzernen und mittelst\u00e4ndischen Unternehmen in Deutschland, USA, Schweden, Hongkong globale Anwendung. Buchen Sie jetzt zum Vorteilspreis. Mehr Infos auf: kosten-management.de<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Lieferketten\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tLieferketten 2025 absichern – Risikomanagement im Mittelstand\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Risikomanagement im Mittelstand: Die Sicherstellung stabiler Lieferketten ist eine Kernaufgabe des Einkaufs. Aufgrund zahlreicher kritischer und besorgniserregender Entwicklungen, sind auch mittelst\u00e4ndische Unternehmen gezwungen zu agieren. Dauerhaft! Ein Krisenmanagement in turbulenten Zeiten erfordert mehr als spontane Task-Forces. Inbesondere im Hinblick auf zunehmende Insolvenzen bedarf es ein funktionierendes Fr\u00fcherkennungssystem und kompetenter Akteure. Trotz dieser unz\u00e4hligen Disruptionen und den Anforderungen neuer Gesetze (z.B. LkSG, CSDDD), fristet ein professionelles Risikomanagement der Lieferkette in vielen Unternehmen noch immer ein Nischendasein. Unverst\u00e4ndlich und unverantwortlich. Unser Webinar vor einigen Wochen hat darauf Antworten und Impulse gegeben. Wir zeigten auf: \u2705wie mit \u00fcberschaubarem Aufwand und pragmatischen L\u00f6sungen greifbare Ergebnisse zu erzielen sind und gleichzeitig regulatorische Compliance (z.B. LkSG, CSDDD) sowie eine nachhaltige Lieferkette sichergestellt wird \u2705 wie Sie mit einfachen und effektiven Ma\u00dfnahmen Risiken \u2013 von finanziellen \u00fcber geopolitische, Cyber- bis hin zu Wetterrisiken\u00a0\u2013 minimieren \u2705die wichtigen Bausteine und Erfolgsfaktoren \u2705was sonst noch in Bezug auf Lieferketten (Gesetze, Kundenerwartungen etc.) ben\u00f6tigt wird \u2705wo externe Hilfe Sinn machen kann und was Sie mit Ihrem Team selbst\u00e4ndig umsetzen k\u00f6nnen Sprechen Sie mich gerne f\u00fcr eine Checkliste zum Aufbau eines robusten Lieferketten-Risikomanagements an und profitieren Sie von Einblicken aus der Praxis, die Sie direkt in Ihrem Unternehmen umsetzen k\u00f6nnen. Unsere vom BME, BVL und dem Forbes Magazin gew\u00fcrdigten Risikomanagement Programme finden in 15 Konzernen und mittelst\u00e4ndischen Unternehmen in Deutschland, USA, Schweden, Hongkong globale Anwendung. Risikomanagement im Mittelstand (Kurzer Auszug, weitere folgen)<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud83d\udc4a\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud83d\udc4a Kostenmanagement im Einkauf: Kostenstruktur + LkSG + ESG + X\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udcb0Kostenmanagement im Einkauf ist heute komplexer denn je. Angebote und Kostenstrukturen zu analysieren und zu optimieren bzw. verhandeln sind essenziell (und findet oftmals immer noch auf „Preisebene“ statt), aber um im Jahr 2025 effektiv Kosten und Kundenanforderungen zu managen ist ein umfassenderer Ansatz notwendig. Nachhaltiges und verantwortungsbewusstes Handeln, Lieferkettengesetze, Dekarbonisierung, weitere Regulatorien sowie wiederkehrende globale Lieferkettenst\u00f6rungen sind oftmals unkalkulierbare Kostenrisiken, die auf die Wettbewerbsf\u00e4higkeit und Liquidit\u00e4t einwirken. Egal ob Sondertransporte, Zweitlieferanten, zus\u00e4tzliche Produktionswerkzeuge, Abgaben Strafzahlungen oder Haftungsrisiken, das B\u00fcndel an Kostenrisiken nimmt zu. Der \ud835\uddd8\ud835\uddf6\ud835\uddfb\ud835\uddf8\ud835\uddee\ud835\ude02\ud835\uddf3 \ud835\uddfa\ud835\uddf6\ud835\ude01 \ud835\uddf6\ud835\uddfa\ud835\uddfa\ud835\uddf2\ud835\uddff \ud835\uddfa\ud835\uddf2\ud835\uddf5\ud835\uddff \ud835\uddde\ud835\uddfc\ud835\uddfa\ud835\uddfd\ud835\uddf9\ud835\uddf2\ud835\ude05\ud835\uddf6\ud835\ude01\u00e4\ud835\ude01 und Aufgaben \ud835\uddf8\ud835\uddfc\ud835\uddfb\ud835\uddf3\ud835\uddff\ud835\uddfc\ud835\uddfb\ud835\ude01\ud835\uddf6\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\ude01 und muss diese Zielkonflikte zwischen Kostenverantwortung, ESG, Compliance kontinuierlich planen und aufl\u00f6sen. Diese Komplexit\u00e4t erfordert einen \ud835\uddf4\ud835\uddee\ud835\uddfb\ud835\ude07\ud835\uddf5\ud835\uddf2\ud835\uddf6\ud835\ude01\ud835\uddf9\ud835\uddf6\ud835\uddf0\ud835\uddf5\ud835\uddf2\ud835\uddfb \ud835\uddd5\ud835\uddf9\ud835\uddf6\ud835\uddf0\ud835\uddf8 \ud835\uddee\ud835\ude02\ud835\uddf3 \ud835\uddf1\ud835\uddf6\ud835\uddf2 \ud835\udddb\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddee\ud835\ude02\ud835\ude00\ud835\uddf3\ud835\uddfc\ud835\uddff\ud835\uddf1\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf4\ud835\uddf2\ud835\uddfb ohne \ud835\ude00\ud835\uddf6\ud835\uddf0\ud835\uddf5 dabei durch fehlende bzw. eingeschr\u00e4nkte \ud835\uddde\ud835\uddee\ud835\uddfd\ud835\uddee\ud835\ude07\ud835\uddf6\ud835\ude01\u00e4\ud835\ude01\ud835\uddf2\ud835\uddfb \ud835\ude07\ud835\ude02 \ud835\ude07\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddff\ud835\uddf2\ud835\uddf6\ud835\uddef\ud835\uddf2\ud835\uddfb. Analoge und digitale L\u00f6sungsans\u00e4tze zur Optimierung von Kosten gibt es viele, aber welche Schritte sind zu ber\u00fccksichtigen \ud83d\udcccGestaltung eines sinnvollen und \ud835\uddf4\ud835\uddee\ud835\uddfb\ud835\ude07\ud835\uddf5\ud835\uddf2\ud835\uddf6\ud835\ude01\ud835\uddf9\ud835\uddf6\ud835\uddf0\ud835\uddf5\ud835\uddf2n \ud835\uddd4\ud835\uddfb\ud835\ude00\ud835\uddee\ud835\ude01\ud835\ude07es \ud835\ude07\ud835\ude02\ud835\uddfa \ud835\uddde\ud835\uddfc\ud835\ude00\ud835\ude01\ud835\uddf2\ud835\uddfb\ud835\uddfa\ud835\uddee\ud835\uddfb\ud835\uddee\ud835\uddf4\ud835\uddf2\ud835\uddfa\ud835\uddf2\ud835\uddfb\ud835\ude01 f\u00fcr den Einkauf, der \u00fcber die einfache Preisstruktur hinausgeht und \ud835\ude00\ud835\ude01\ud835\uddee\ud835\uddef\ud835\uddf6\ud835\uddf9\ud835\uddf2 \ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf1 \ud835\uddf6\ud835\uddfb\ud835\ude01\ud835\uddf2\ud835\uddf4\ud835\uddff\ud835\uddf2 \ud835\udddf\ud835\uddf6\ud835\uddf2\ud835\uddf3\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddf8\ud835\uddf2\ud835\ude01\ud835\ude01\ud835\uddf2\ud835\uddfb \ud835\uddf2\ud835\uddf6\ud835\uddfb\ud835\uddef\ud835\uddf2\ud835\ude07\ud835\uddf6\ud835\uddf2\ud835\uddf5\ud835\ude01, damit auch Silodenken reduziert und Wettbewerbsf\u00e4higkeit steigert \ud83d\udcccVerst\u00e4ndnis \ud835\uddee\ud835\uddf8\ud835\ude01\ud835\ude02\ud835\uddf2\ud835\uddf9\ud835\uddf9\ud835\uddf2 \ud835\udddb\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddee\ud835\ude02\ud835\ude00\ud835\uddf3\ud835\uddfc\ud835\uddff\ud835\uddf1\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf4\ud835\uddf2\ud835\uddfb durch Markt und gesetzliche Rahmenbedingungen, reiner Fokus auf Bauteil oder Dienstleistung reicht nicht mehr aus \ud83d\udcccEtablierung von Strategien (Warengruppen, Sourcing) die eine \ud835\uddd5\ud835\uddf2\ud835\ude04\u00e4\ud835\uddf9\ud835\ude01\ud835\uddf6\ud835\uddf4\ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf4 \ud835\uddee\ud835\uddf8\ud835\ude01\ud835\ude02\ud835\uddf2\ud835\uddf9\ud835\uddf9\ud835\uddf2\ud835\uddff \ud835\udde0\ud835\uddee\ud835\uddff\ud835\uddf8\ud835\ude01-, \ud835\uddda\ud835\uddf2\ud835\ude00\ud835\uddf2\ud835\ude01\ud835\ude07\ud835\uddf2\ud835\ude00- \ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf1 \ud835\uddea\ud835\uddf2\ud835\ude01\ud835\ude01\ud835\uddef\ud835\uddf2\ud835\ude04\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddef\ud835\ude00\ud835\uddf5\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddee\ud835\ude02\ud835\ude00\ud835\uddf3\ud835\uddfc\ud835\uddff\ud835\uddf1\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf4\ud835\uddf2\ud835\uddfb einbeziehen \ud83d\udccc\ud835\udde0\ud835\uddf2\ud835\uddfb\ud835\ude00\ud835\uddf0\ud835\uddf5-\ud835\udde6\ud835\ude01\ud835\uddff\ud835\ude02\ud835\uddf8\ud835\ude01\ud835\ude02\ud835\uddff-\ud835\udde3\ud835\uddff\ud835\uddfc\ud835\ude07\ud835\uddf2\ud835\ude00\ud835\ude00-\ud835\uddd7\ud835\uddf6\ud835\uddf4\ud835\uddf6\ud835\ude01\ud835\uddee\ud835\uddf9: Welche \ud835\uddea\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddf8\ud835\ude07\ud835\uddf2\ud835\ude02\ud835\uddf4\ud835\uddf2, \ud835\udde3\ud835\uddff\ud835\uddfc\ud835\ude07\ud835\uddf2\ud835\ude00\ud835\ude00\ud835\uddf2 \ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf1 \ud835\udde0\ud835\uddf2\ud835\ude01\ud835\uddf5\ud835\uddfc\ud835\uddf1\ud835\uddf2\ud835\uddfb helfen bei der Vermeidung von Kostenrisiken, z.B. zur Leistungssteigerung von Lieferkette und Lieferanten Wir bei targetP evolving procurement haben \u00fcber 20 Risiko- und Compliance Programme weltweit aufgebaut und verbinden diese Erfahrung mit umfassender Kompetenz im Kostenmanagement (Kostenstrukturanalyse, Wertanalyse, Produktkliniken, Benchmark von Bauteilen, etc.) sowie in der Gestaltung und Umsetzung von wertschaffenden Warengruppenstrategien. Meistern Sie auch die Herausforderungen in 2025: Risiken minimieren, Kosten reduzieren und Ergebnisbeitrag sichern. \ud83d\udc4a\ud83d\udc4a Mehr zu unserem Ansatz, userer Experte und unserem Krisentraining Kosten- und Risikomanagement auf:\u00a0 kosten-management(punkt)de<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud835\udc02\ud835\udc0f\ud835\udc0e\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud835\udc02\ud835\udc0f\ud835\udc0e \ud835\udc12\ud835\udc2e\ud835\udc26\ud835\udc26\ud835\udc22\ud835\udc2d \ud835\udfd0\ud835\udfce\ud835\udfd0\ud835\udfd3 – \ud835\udc03\ud835\udc00\ud835\udc12 \ud835\udc06\ud835\udc22\ud835\udc29\ud835\udc1f\ud835\udc1e\ud835\udc25\ud835\udc2d\ud835\udc2b\ud835\udc1e\ud835\udc1f\ud835\udc1f\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc04\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc24\ud835\udc1a\ud835\udc2e\ud835\udc1f\ud835\udc2c\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d\ud835\udc2c\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc27\ud835\udc1e\ud835\udc27 & -\ud835\udc1e\ud835\udc27\ud835\udc2d\ud835\udc2c\ud835\udc1c\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc2b\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udcc5 \ud835\udc16\ud835\udc1a\ud835\udc27\ud835\udc27? 11. & 12. M\u00e4rz 2025 \ud83d\udccd \ud835\udc16\ud835\udc28? Handelsblatt Media Group, Toulouser Allee 27, 40211 D\u00fcsseldorf Ich freue mich abermals aktiv dabei zu sein. Danke an das Handelsblatt und D\u00fcmpelfeld & Partners Team! Mit Patrick D\u00fcmpelfeld diskutiere ich am 11.03.2025 \u00fcber \u201eDer CPO als H\u00fcter der Schatulle\u201c \u2013 ein Thema, das in Zeiten \u00f6konomischer Unsicherheiten aktueller denn je ist. Der Einkauf steht vor der Herausforderung, neben all den neuen Themen auf der Agenda \u2013 wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung oder Risikomanagement \u2013 weiterhin die Nr. 1 Adresse f\u00fcr Kosteneinsparungen, aber auch Risikominimierung zu bleiben. \ud835\udc03\ud835\udc1a\ud835\udc2c \ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc30\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc2d \ud835\udc12\ud835\udc22\ud835\udc1e: \ud83d\udd38Inspirierende Keynotes: Pr\u00e4sentiert von f\u00fchrenden Innovator:innen. \ud83d\udd38Praktische Insights zu Themen wie Kostendruck, Resilienz und Transformation. \ud83d\udd38Exklusives Networking: Lernen Sie TOP-CPOs, Entscheider:innen und Vordenker:innen kennen. \ud83d\udd38Zukunftsweisende Ideen: Neue Ans\u00e4tze f\u00fcr Ihre gr\u00f6\u00dften Herausforderungen. \ud835\udc16\ud835\udc1a\ud835\udc2b\ud835\udc2e\ud835\udc26 \ud835\udc2d\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc25\ud835\udc27\ud835\udc1e\ud835\udc21\ud835\udc26\ud835\udc1e\ud835\udc27? Die Veranstaltung widmet sich wichtigen Erkenntnissen und Insights von CPOs f\u00fcr CPOs. Vom DAX-Konzern zum Mittelstand schauen wir branchen\u00fcbergreifend auf die Themen, die den Einkauf bewegen. Sachlich, konstruktiv und kritisch und \u00fcber den Tellerrand der gewohnten Einkaufskonferenzen hinaus. Die ideale Gelegenheit, in einem exklusiven Rahmen zu netzwerken und voneinander zu lernen. In einem herausfordernden 2025 wichtiger denn je. Nutzen Sie diese einzigartige Chance, um nicht nur Wissen und Inspiration zu tanken, sondern auch \ud835\udc13\ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc25 \ud835\udc1e\ud835\udc22\ud835\udc27\ud835\udc1e\ud835\udc2b \ud835\udc1a\ud835\udc24\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc2f\ud835\udc1e\ud835\udc27 \ud835\udc02\ud835\udc28\ud835\udc26\ud835\udc26\ud835\udc2e\ud835\udc27\ud835\udc22\ud835\udc2d\ud835\udc32 \ud835\udc33\ud835\udc2e \ud835\udc30\ud835\udc1e\ud835\udc2b\ud835\udc1d\ud835\udc1e\ud835\udc27, die die Zukunft des Einkaufs gestaltet. \ud835\udc0c\ud835\udc1e\ud835\udc21\ud835\udc2b \ud835\udc08\ud835\udc27\ud835\udc1f\ud835\udc28\ud835\udc2c? In unserer Event-Gruppe auf LinkedIn k\u00f6nnen Sie schon vorab spannende Diskussionen starten, Kontakte kn\u00fcpfen und sich gezielt auf das Event vorbereiten. \ud83d\udc49 Auch ich freue ich mich Sie in D\u00fcsseldorf zu treffen. Sollten Sie noch ein Ticket zu Vorzugskonditionen brauchen, sprechen Sie mich gerne an.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"targetP\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\ttargetP baut Kosten- und Komplexit\u00e4tsmanagement aus\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

HERZLICH WILLKOMMEN Dr. Manuel Lutz Wir begr\u00fc\u00dfen mit Manuel einen langj\u00e4hrigen Weggef\u00e4hrten, der uns im Bereich Kosten- und Komplexit\u00e4tsmanagement, Kosten- und Wertanalytik und Portfoliooptimierung verst\u00e4rkt. Kosten- und Komplexit\u00e4tsmanagement Manuel verantwortet ab sofort unsere Kostmanagementkompetenz. Er verf\u00fcgt \u00fcber mehr als 16 Jahre Erfahrung im Kosten- und Komplexit\u00e4tsmanagement und f\u00fchrte als Projektleiter einer namhaften Unternehmensberatung Projekte zur Optimierung von Kosten und Produktportfolios sowie zur Reduzierung von Komplexit\u00e4t. Manuel begleitete Turnaround-Projekte und erzielte, u.a. mit sog. Produktkliniken, signifikante technische und kommerzielle Kostenverbesserungen. Neben internationalen Projekten promovierte er zur \u201eOrganisatorische Gestaltung einer Kostenanalyse\u201c an der TU M\u00fcnchen. Er ist studierter Wirtschaftsingenieur, MBA und Wertanalytiker (VDI) . Beim Landmaschinenhersteller AGCO f\u00fchrte er f\u00fcr 8 Jahre erfolgreich Projekte zur Optimierung von Kostenstrukturen und baute ein Einkaufkostenanalyseteam in den USA auf. Er begleitete den Einkauf in der Vorbereitung und Durchf\u00fchrung von Verhandlungen, u.a. durch detaillierte Kostenanalysen. Mit unserem Netzwerk erfahrener Kosten- und Technologieexperten unterst\u00fctzen wir Unternehmen, insbesondere im produzierenden Gewerbe wie z.B. dem Fahrzeugbau, dem Anlagen- und Maschinenbau bei der Sicherstellung von Wettbewerbsf\u00e4higkeit und Liquidit\u00e4t sowie der Widerstandsf\u00e4higkeit von Organisation und Lieferkette: \u2705Wir identifizieren ungenutzte Kostensenkungspotenziale und etablieren effektive Werthebel zur Optimierung von Sach- und Betriebskosten in der Organisation \u2705Wir kalkulieren Zielkosten und analysieren mit Produktkliniken die Produktfunktionen und gestalten Tear Down Workshops mit Eigen- und Benchmark-Produkten \u2705Wir f\u00fchren Profitabilit\u00e4ts- und Kostenstrukturanalysen sowie Make-or-Buy Analysen und TCO-Analysen durch \u2705Wir gestalten Produktportfolios effizienter, reduzieren Varianten, entwickeln modulare Baukastensysteme und standardisierte Komponenten, \u2705Wir professionalisieren das Warengruppen- und Lieferantenmanagement, konsolidieren und entwickeln Lieferanten, minimieren Risiken \u2705Als erfahrene Organisationsentwickler bauen wir auf Basis umfassender Erfahrung Kostenanalyseteams & Cost Engineering Organisationen auf \ud83d\udc49Wir hinterfragen und l\u00f6sen komplexe Kostenprobleme. Wir b\u00fcndeln 80+ Jahre Einkaufs- und F\u00fchrungsexpertise mit 20+ Jahren Erfahrung im Kosten- und Komplexit\u00e4tsmanagement, haben Kostenanalyseteams und Cost Engineering Organisationen aufgebaut und gef\u00fchrt (u.a. Benteler und AGCO). Bei uns bedienen keine Junior-Consultants digitale Tools. Unsere Prozess- und Technologieexperten ermitteln auf Basis von langj\u00e4hrigem Erfahrungswissen und tausenden Kostenkalkulationen realistische Zielvorgaben und setzen diese um. Sprechen Sie uns an: targetP evolving procurement<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud83d\udca3The\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud83d\udca3The Dumbest Trade War In History has started….\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

…there is nothing to add to this WSJ Article, dear LinkedIn inmates. Let the fun begin. It’s a fantastic example of a completely misguided economic policy, which leads to further damage to companies, supply chains, and consumers. There will be no winner at all. Not even if this decision is withdrawn in a few days. What will remain is uncertainty, loss of trust, and further division between friends weakening Western democracies even further. It will only benefit a special clientele. Russia, China, and other adversaries of the USA, Canada, and alliances such as NATO, the EU, etc. will take a close look at it and drive further friction between the states formerly known as friends and allies. \ud83d\udca1BIG QUESTION: What are the next steps, has anyone seen instructions, guidelines, or directions on how to execute and how will the governments avoid operational chaos to avoid harming those involved even more? What’s the impact: \ud83d\udc49 Inflation Risks: Tariffs will raise inflation, slow economic growth, and consumers and lead to potential job losses in affected industries \ud83d\udc49 Supply Risks: History shows that tariffs will lead to delays and disruptions on multiple layers. Longer lead times, inventory stockpiling adjustments, incl. Bullwhip-Effect \ud83d\udc49 Retaliatory Measures: Canada and Mexico already announced to respond with retaliatory tariffs, which could escalate into a broader trade conflict \ud83d\udc49 Financial Markets: We already see increased volatility. The Mexican Peso and Canadian Dollar weakened, and Treasury bond yields rose, investors raised concerns over potential economic instability \ud83d\udc49 Global Trade Dynamics: Significant shift toward protectionism and the formation of hostile trading blocs disrupting global supply chains \ud83d\udc49 Economic Growth Concerns: The Tax Foundation estimates a potential 0.4% reduction in long-term economic output if the tariffs remain in place<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Geopolitics\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tGeopolitics is Shaping Supply Chains & Trade\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udc499 in10 Supply Chain Executives are adjusting sourcing and manufacturing locations \ud83d\udc49A survey finds that supply chains are working with more suppliers as companies shift their global strategies to meet a world transitioning towards protectionism and geopolitical instability. According to the Trade in Transition global survey of more than 3,500 supply chain executives: \ud83d\udccc75% reported that they are working with more, not fewer, suppliers \ud83d\udccc41% said that emerging technologies will increase efficiency and visibility \ud83d\udccc88% of organizations are geographically reconfiguring supply chains \ud83d\udccc46% are pursuing diversification \ud83d\udccc22% are enacting nearshoring and regionalization, transferring a business operation to a nearby country, rather than a more distant one \ud83d\udccc20% are reshoring (bringing production or manufacturing back to the country of origin, previously outsourced to other countries. Companies have become more risk-aware over the last decade and the changing geopolitical environment has meant that there is a higher prioritization of reliable sourcing partners, especially as firms appear to continue to worry about maintaining cash flow in a higher interest rate environment, meaning they cannot increase inventory buffers. What does it mean for sourcing \u2705Suppliers must demonstrate consistency, quality, and timely delivery to become preferred partners. Many firms are prioritizing reliable sourcing partners rather than maintaining large inventory buffers, partly because of economic pressures. \u2705Suppliers must position themselves as reliable and adaptable partners to attract business from companies reconfiguring their supply chains. \u2705Businesses are not retreating from international trade but are stepping up to the challenge,\u201d with 20% hopeful that new trade agreements will lower tariffs and trade barriers even with the direction of geopolitical \u2705Leaders are recognising the importance of countries perceived as non-aligned or neutral, with the research highlighting Brazil, India, Mexico, Vietnam, and the UAE. 71% said these provided \u201cstable and diverse trade, economic and investment (FDI) opportunities \u2705As companies diversify, nearshore, or reshore their supply chains, suppliers may face shifts in demand based on their location and proximity to clients. However, with companies working with more suppliers, this creates increased opportunities for new partnerships. The survey perfectly shows how the geopolitical landscape is shaping trade, supply chains. Near shoring, friendly shoring are real. And it becomes evident that companies with effective Supply Chain Risk Management with AI support and openess will be best placed to win in this new chapter of globalisation. Source: Reuters, 1\/22\/25<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Lieferkettengesetz\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tLieferkettengesetz doch gar nicht so schlimm?\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Sp\u00e4testens zu Pandemiezeiten hat auch der gr\u00f6\u00dfte Ignorant kapiert, dass stabile & integre Lieferketten f\u00fcr Unternehmen eine zentrale Rolle spielen. Das LkSG polarisiert noch immer, gilt f\u00fcr viele Unternehmen als Ausgeburt der H\u00f6lle, ist aber f\u00fcr viele Unternehmen mittlerweile zum Tagesgesch\u00e4ft geworden. Letzte Woche wurden vom BME & Integrity Next die Zahlen einer Umfrage ver\u00f6ffentlicht. Diese wurde von September bis November 2024 durchgef\u00fchrt und zeigt (endlich) eine wohlwollende Entwicklung. \ud83d\udccc80% der befragten Unternehmen f\u00fchlen sich durch das LkSG besser auf die CSDDD vorbereitet \ud83d\udccc81% der nicht vom LkSG betroffenen Unternehmen planen zumindest die teilweise Umsetzung der Anforderungen, 71% als Vorbereitung auf die kommende EU-Lieferkettenrichtlinie (CSDDD), 65% auf Kundendruck \ud83d\udccc85% der Gro\u00dfunternehmen bauen f\u00fcr die Umsetzung des LkSG auf Softwarel\u00f6sungen, prim\u00e4r von Drittanbietern \ud83d\udccc51% der Unternehmen hilft die Umsetzung des LkSG dabei Nachhaltigkeit in der Lieferkette voranzutreiben \ud83d\udccc70% erwarten einen st\u00e4rkeren Fokus auf Lieferkettenmanagement und -transparenz \ud83d\udc49Positive Effekte sehen Unternehmen u.a. im Hinblick auf verbesserte Transparenz (79%) und die Risikopr\u00e4vention (68%). Keine \u00dcberraschung, vor fast 2 Jahren haben wir, sehr wohl Mehraufwand & Mehrkosten verstehend, die positiven Effekte dargestellt. Nach 7 LkSG-Projekten folgende Erkenntnis bei uns & unseren Kunden: \u2705100% haben eine Basis f\u00fcr eine gemeinsame (Einkauf & Interne Partner) „Bearbeitung“ von Lieferkettenproblemen geschaffen und sind Themen gemeinsam angegangen. Eine Kultur des gemeinsamen Risiko -und Nachhaltigkeitsmanagements hat sich langsam ausgepr\u00e4gt, Schnittstellenfunktionen haben den Einkauf unterst\u00fctzt, digitale L\u00f6sungen gemeinsam ausgebaut \u2705100% haben in die lang diskutierte Transparenz & Digitalisierung Ihrer Lieferkette investiert (oft „endlich“ Freigabe seitens GF), gr\u00f6\u00dftenteils in gesamthafte Ans\u00e4tze Risiko-\/ Lieferanten- \/Nachhaltigkeitsmanagement. \ud83d\udc49Ein Umsetzungsbericht aus dem Mittelstand in der Beschaffung Aktuell, 1. Ausgabe 2025 zeigt, wie ein effizientes Lieferantenmanagement und ESG-Compliance umgesetzt werden kann (siehe Post vom 23.1.25) \u2705100% haben die Wichtigkeit und das Fehlen eines Risikomanagements als Schw\u00e4che erkannt und ihr Unternehmens- und\/oder Risikomanagement der Lieferkette ausgebaut (Prozesse, Mitarbeitende, Digital) \u2705100% haben das LkSG als Mehraufwand\/b\u00fcrokratisch betrachtet (und tun es auch immer noch), es aber auch als Chance f\u00fcr die f\u00e4llige Weiterentwicklung des Einkaufs genutzt \u2705100% hatten Kundendruck \u26a1Und all das ist kein Mehrwert? Bitte mal hinterfragen, ob all das in der eigenen Organisation besteht. Daher sollten sich lediglich die Unternehmen mit jammern befassen, die ihren Laden im Griff haben! Und die Wirtschaftsverb\u00e4nde mehr Zeit investieren, Ihren verbundenen Unternehmen bei der Professionalisierung des eigentlichen Gesch\u00e4ftsbetriebes zu helfen.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\u26a1Von\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\u26a1Von Excel zur ganzheitlichen Digitalisierung der Lieferkette\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udc49Ein Praxis- und Umsetzungsbericht aus dem Mittelstand in der Beschaffung Aktuell, 1. Ausgabe 2025 zeigt, wie ein effizientes Lieferantenmanagement und ESG-Compliance umgesetzt werden kann. Aktuelle Herausforderungen wie Lieferkettengesetze, Inflation, Disruptionen stellen international agierende Unternehmen vor\u202fzahlreiche Herausforderungen. Auch das familiengef\u00fchrte Hochtechnologieunternehmen ORAFOL aus Oranienburg, Weltmarktf\u00fchrer in der Kunststoffveredelung, nutzt die gesetzlichen Anforderungen als\u202fChance zur Weiterentwicklung und Professionalisierung seines Einkaufs (z.B Lieferantenmanagement, Risikomanagement) und seiner digitalen Architektur im Einkauf und wichtigen Schnittstellenbereichen. Die aktuelle Ausgabe der BA 01\/25 hat dar\u00fcber berichtet: ORAFOL ist ein tolles Beispiel, wie man auch im Mittelstand budgetfreundlich und z\u00fcgig leistungsf\u00e4hige digitale Landschaften umsetzen kann. Verantwortung f\u00fcr die eigene Lieferkette \u00fcbernimmt, die Vielzahl der aktuellen und kommenden Gesetze umsetzt und parallel den Einkauf digital und analog nach vorne bringt. \ud83d\udcccVon der Pflicht zur K\u00fcr:\u202fWarum ORAFOL von Excel zu vernetzten SaaS-L\u00f6sungen gewechselt hat und wie das Technologieunternehmen dadurch ESG-Anforderungen effizienter erf\u00fcllen konnte. \ud83d\udcccSingle Source of Truth durch Standard-API:\u202fWie ein zentrales Lieferanten-Management-System abteilungs\u00fcbergreifende Nutzung und Transparenz erm\u00f6glicht. \ud83d\udcccAuswirkungen auf Richtlinien, Einkaufs- und Warengruppenstrategien sowie das Lieferanten-Onboarding. \ud83d\udcccCompliance und Risikomanagement:\u202fWie vernetzte Systeme zu einem effektiven Compliance-Verbund werden und das Risiko \u00fcber die gesamte Lieferkette hinweg minimieren helfen. \ud83d\udcccLessons Learned:\u202fErkenntnisse aus der Projektumsetzung, inklusive der Zusammenarbeit mit Anbietern, der Sicherstellung zukunftssicherer Systeme Vielen Dank an Daniel Gulotta, Projektleiter ORAFOL und verantwortlich f\u00fcr das Lieferantenmanagement, Einkaufsexzellenz \ud83d\udc49Sprechen Sie uns gerne f\u00fcr Ihren pers\u00f6nlichen Impuls an. Oder auch f\u00fcr eine Zusammenfassung des Webinars. Auf Basis von mehr als 30 digitalen Projekten, 15 Risikomanagement Projekten und Weiterenwicklungen von Einkaufsorganisationen zeigen wir auch Ihnen Ihre m\u00f6glichen Architekturen und pers\u00f6nliche Roadmap auf.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Der\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tDer Interim Manager als Krisenmanager\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Der Verband Insolvenzverwalter & Sachwalter Deutschlands hat, wie auch die Kreditversicherer, bereits 2024 auf die starke Zunahme von Unternehmensinsolvenzen hingewiesen. F\u00fcr 2025 wird ein weiterer Anstieg erwartet, der VID und die Kreditversicherer betonen zwar, dass trotz der Zunahme keine dramatische Entwicklung vorliegt, aber gezielte Vorbereitung ist unerl\u00e4sslich. Gleichzeitig werden aber \u201estille\u201c Unternehmensschlie\u00dfungen vergessen, die einen ebenso gro\u00dfen Einfluss auf die Stabilit\u00e4t von Lieferketten und Verf\u00fcgbarkeit von Beschaffungsquellen haben. Erschreckende Zahlen: \ud83d\udc492023: 176.000 Unternehmensschlie\u00dfungen, nur 11% aufgrund Insolvenz (Creditreform) \ud83d\udc492024:\u00a0 22.400 Insolvenzen lt. Creditreform (+17%), >100.000 Unternehmensaufgaben \ud83d\udc492025:\u00a0 > 30.000 Insolvenzf\u00e4lle m\u00f6glich und\u00a0 231.000 mittelst\u00e4ndischen Betrieben droht laut KFW in diesem Jahr das Aus, da kein Nachfolger. Der Druck auf Unternehmen wird sich generell und speziell in einigen Branchen verst\u00e4rken, insbesondere Automobil (Automobilwoche 13.1.25: Insolvenzen Automobil 2025: +40-50%) . Unternehmen mit knappen Margen, gestiegenen Finanzierungskosten oder strukturellen Herausforderungen (auch typische Merkmale der Automobilindustrie) stehen zunehmend unter Handlungsdruck. F\u00fcr 2025 sollten umsichtige CEO, CFO und Einkaufsleiter:innen daher fr\u00fchzeitig f\u00fcr derartige Krisen planen, um im Krisenfall umgehend auf erfahrene Krisenmanager zur\u00fcckgreifen zu k\u00f6nnen. Denn im Eintrittsfall mit der Suche zu beginnen ist fahrl\u00e4ssig und verschwendet wertvolle Zeit. Interim Manager als Krisenmanager helfen gezielt mit Erfahrung und pragmatische L\u00f6sungen: \u2705Basis schaffen: Risikokultur entwickeln, ein ganzheitliches Risikomanagement aufbauen, Menschen ausbilden, Notfallpl\u00e4ne etablieren \u2705Pr\u00e4ventiv: Lieferkrisen vermeiden durch Monitoring & Schwachstellenanalysen \u2705Reaktiv: Lieferkrisen im Eintrittsfall f\u00fchren, dabei kross-funktionale Teams einbinden und Aufgaben steuern \u2705Insolvenzf\u00e4lle managen, Kommunikation koordinieren und kanalisieren \u2705Neue M\u00e4rkte und Quellen erschlie\u00dfen, Verlagerungen planen und steuern \u2705Lieferanten begleiten\/stabilisieren\/auf Kurs halten \u2705Kostentransparenz schaffen, Kosten mit Lieferanten optimieren \u2705Komplexit\u00e4t reduzieren (Standardisierung, Modularisierung) \u2705F\u00dcHRUNG \ud83d\udc49targetP hat nicht nur anerkannte und pr\u00e4mierte (Forbes, BME, BVL) Risikomanagement Programme f\u00fcr namhafte Unternehmen aufgebaut und verantwortet, sondern auch mehr als 30 (drohende) Insolvenzen gesteuert und \/Verlagerungen\/Re-Sourcing Aktivit\u00e4ten\/Lieferantenentwicklungsprojekte durchgef\u00fchrt- Unser Team von Einkaufs-, Qualit\u00e4ts-, und Supply Chain Chefs mit langj\u00e4hriger Auslandserfahrung ist vielfach krisenerprobt und weltweit einsetzbar.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud83d\udc49\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud83d\udc49 Die unbeachtete Gefahr f\u00fcr Lieferketten \u2013 \u201estille\u201c Unternehmensaufgaben\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Wie\u00a0 in den letzten Jahren stellen wir regelm\u00e4\u00dfig relevante Informationen zur Stabilit\u00e4t von Lieferketten bereit. Nachdem wir regelm\u00e4ssog auf steigende Insolvenzrisiken hinweissen, machen wir auf ein weiteres \u2013 leider oftmals unbeobachtetes- Risiko aufmerksam. \ud83d\udca1\u201eStille\u201c Unternehmensaufgaben Also Unternehmen, die abseits der Insolvenzwelle aus diversen Gr\u00fcnden (Marktver\u00e4nderungen, Nachfolge, Finanzen, Strategie) \u00a0die T\u00fcren schlie\u00dfen. Die ersten Zahlen aus 2025 sind ern\u00fcchternd. Creditreform hatte bereits Mitte 2024 gewarnt! Januar 2025: 2024: \u00a022.400 Insolvenzen lt. Creditreform (+17%) – h\u00f6chster Stand seit 2015. 2025:\u00a0 >30.000 Insolvenzf\u00e4lle realistisch, analog des Krisenjahres 2009 2025: Automobilwoche 13.1.25: Insolvenzen Automobilindustrie 2025: +40-50% m\u00f6glich ABER: 2023: 176.000 Unternehmensschlie\u00dfungen, nur 11% aufgrund Insolvenz (Creditreform) 2024: >100.000 Unternehmensschlie\u00dfungen (Zahlen noch in Arbeit) 2025:\u00a0 \ud83d\udca3231.000 mittelst\u00e4ndischen Betrieben droht in diesem Jahr das Aus, da keinen Nachfolger. Nach Angaben der KfW erw\u00e4gen aktuell so viele Betriebsinhaber wie noch nie, ihre Firma stillzulegen, sobald sie in den Ruhestand gehen. Achtung: Das sind 10x so viele wie Insolvenzen in 2024!! UND: KfW: \ud83d\udca3310.000 Unternehmer denken mittelfristig \u00fcber eine Schlie\u00dfung in den n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahren nach. Hauptgrund ist in den meisten F\u00e4llen das Alter: 54 Jahre betr\u00e4gt nach KfW-Berechnungen das Durchschnittsalter der mittelst. Unternehmerschaft. Insgesamt gibt es aktuell knapp 3,84 Millionen kleine und mittelst\u00e4ndische Unternehmen. \ud83d\udc49Hei\u00dft f\u00fcr den Einkauf: \u2705Sich trotz der wirtschaftlichen Situation nicht wieder ausschlie\u00dflich mit den geopolitischen und finanziellen Risiken der Lieferanten zu befassen \u2013 es gibt mehr zu beachten wie Managementstruktur, Nachfolgeregelungen, Bezugsquellenstruktur, etc. \u2705Digitale L\u00f6sungen sind hilfreich, haben aber Ihre Grenzen, klassische Basisarbeit im Freigabeprozess, bei Vergabeentscheidungen, Lieferantenaudits (und -besuchen) ist notwendig. Auch GEMEINSAM mit Lieferanten. \u2705Pers\u00f6nliche Beziehungen st\u00e4rken, Vertrauen aufbauen und mit Lieferanten \u00fcber gemeinsame Entwicklungspotentiale und Risiken SPRECHEN! \u2705Ein ganzheitliches Risikomanagement aufbauen (Kultur, Strategie, Operating Model, Governance Framework inkl. Rollen, Verantwortlichkeiten, Strukturen, Notfallpl\u00e4ne inkl. Sourcingstrategien, etc) \u2705Digitale L\u00f6sungen und Menschen einbinden und verbinden – alles andere ist ineffektiv und rausgeschmissenes Geld \u2705Im Rahmen von Nachhaltigkeitsaktivit\u00e4ten nicht nur ESG Fragenkataloge abarbeiten, sondern auch Risiken f\u00fcr eine nachhaltige Partnerschaft definieren und abpr\u00fcfen (Nachfolge, etc.) Fragen zum Aufbau eines ganzheitlichen Kosten- und Risikomanagements? Wir wissen wie es geht aus zahlreichen Projekten in Konzern und Mittelstand<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"USA-China:\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tUSA-China: COSCO has been Blacklisted by the Pentagon\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

The trade war between the USA and China intensifies before Trump takes office. Again, the US Pentagon has blacklisted the world’s third-largest Chinese shipping company Cosco Shipping due to alleged links to the Chinese military. The updated list newly added China Cosco Shipping Corporation Limited, Cosco Shipping (North America) Inc., and Cosco Shipping Finance Co., Ltd. Pentagon: Releasing the updated list on 7 Jan, the US Department of Defense said, \u201cUpdating the Section 1260H list of „Chinese military companies“ is an important continuing effort in highlighting and countering the People\u2019s Republic of China’s (PRC) Military-Civil Fusion strategy What is the impact: 500 vessels owned by COSCO will be impacted. This is a significant challenge. While the blacklist designation carries no specific penalties, it aims to discourage US firms & Western companies from conducting business Transpacific connections account for 28% of COSCO’s business volume This measure could benefit European shipping companies However, price increases on the impacted routes are to be expected The weak economies might get another hit, as container shipping is essential for the global economy China will take necessary measures to safeguard the rights of Chinese companies and the country’s legitimate right to development. COSCO: We emphasize that none of the aforementioned companies are \u201cChinese military companies.\u201d We will engage with US authorities to clarify this matter. Also, China\u2019s Government urged the US to\u201d immediately correct its wrong practices and lift the illegal unilateral sanctions and long-arm jurisdiction on Chinese companies.\u201d Advice: Prepare for a challenging 2025. It will be another tough year, period. Besides economic challenges in many countries, your business will be severely impacted by geopolitical challenges, mainly driven by \u201cnot-so-wise\u201d old guys with big egos and a conservative business climate (Businesses AND Consumers). Monitor your supply chains and get your suppliers, freight forwarders, and supply chain partners on board. And built a Supply Chain Risk Ecosystem to better respond to issues. Source: SeatradeMaritime, File Photo of a Cosco Shipping VLCC, Credit: Cosco Shipping<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Krisenjahr\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tKrisenjahr 2025 wird sportlicher als erwartet!\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83c\udf862024 ist zu Ende…das Krisenjahr 2025 steht vor der T\u00fcr\ud83c\udf86 Ein \u00fcberaus vielf\u00e4ltiges und „interessantes“ Jahr voller \u00dcberraschungen, Wendungen, Disruptionen, geopolitischem Irrsinn und zahlreichen Verr\u00fcckten in -f\u00fcr den Geisteszustand unpassenden- wichtigen \u00c4mtern. Ampelversagen und Scholzomat (widerliches Verhalten nach dem Ampelaus zeigt den wahren Charakter) hin oder her, noch haben wir gl\u00fccklicherweise nicht solche Egomanen als Staatschefs, wie in den L\u00e4ndern, die gerade die Eckpfeiler der Weltordnung versetzen wollen und damit massiv internationale Beziehungen verschlechtern, Kriege anzetteln oder wirtschaftpolitische Idiotie zur Verhandlungsmasse erkl\u00e4ren. Manchmal hat die deutsche Lethargie dann doch gewisse Vorteile. Leider haben sich unvorteilhaft entwickelnde wirtschaftliche Rahmenbedingungen den f\u00fcr das Lieferkettenmangement verantwortlichen Menschen abermals viel abverlangt. 2025…. … wird eine ebenso skurrile Fortsetzung. Wird es das Krisenjahr 2025? Garantiert, es geht schon im Januar weiter (gibt ja diverse Wahlen bzw. Regierungswechsel) Auch wenn nat\u00fcrlich KI Tag f\u00fcr Tag als der ultimative Heilsbringer f\u00fcr alle Probleme abgefeiert wird, bef\u00fcrchte ich, dass m\u00f6gliche Effizienzvorteile durch KI & Digital durch zu viele menschengetriebene Irrationalit\u00e4ten vernichtet werden. Das nennt sich dann Realit\u00e4t Nat\u00fcrlich ist Social Media, z.b. LinkedIn, in den letzten Tagen voll mit den schr\u00e4gsten Postings zu den enormen eignen Erfolgen der letzten Monate, pseudopsychologischen Selbstreflexionen zur eigenen Rolle, fragw\u00fcrdigen Ableitungen zu Erlebnissen (mein Fu\u00dfpilz im Mai und was ich darauf f\u00fcr mein Startup gelernt habe) oder von chatgpt auf Basis schlecht gedengelter Prompts, verfasster Trendprognosen und sonstigen Vorhersagen f\u00fcr 2025, die oftmals eher den eigenen Unternehmenszielen und Wunschvorstellungen entsprechen. Stellen wir uns mal auf ein Jahr ein, das f\u00fcr viele selbsterkl\u00e4rten Prognostiker einen gro\u00dfen aha- bzw. oha-Effekt bringen wird. Denn Unternehmen im Krisen- oder gar \u00dcberlebensmodus priorisieren und handeln ganz anders, als viele Digitalbuden oder Weltoptimierter es sich vorstellen oder w\u00fcnschen. In dem Sinne ein Gutes Neues Jahr mit viel Energie und eine gl\u00fcckliche Hand f\u00fcr die kommenden Herausforderungen. Eventuell doch mit einer Priorit\u00e4t auf resilienzsteigernde (totes Buzzword, aber f\u00fcr das Jahr relevant) Ma\u00dfnahmen. Auf ein \u00fcberaus spannendes 2025. Das wird es werden: f\u00fcr uns alle und f\u00fcr targetP evolving procurement, denn ab dem 1.2.25 wird es gravierende \u00c4nderungen geben ..stay tuned.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"The\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tThe Importance of Analytics\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

In today\u2019s environment, Procurement is no longer just about cost savings (we all know that, and I don’t want to bother you with more typical and hollow LinkedIn Procurefluencer and S. Sinek statements). The Importance of Analytics: As a strategic function, it requires a deep understanding of risk, market, and geopolitical factors. Risk analysis helps identify vulnerabilities in supply chains, from financial instability to natural disasters. Market analysis ensures organizations anticipate price fluctuations, emerging trends, and shifts in supply-demand dynamics. Geopolitical analysis adds a critical layer, considering global events such as trade wars, sanctions, or political unrest that can disrupt operations. Plenty of tools, such as PESTEL, STEEPLE, or Porter 5 Forces, make it easy for everyone to improve the quality of every Procurement strategy. Start with it and then grow; no one needs to be a Macroeconomics Professor. \ud83d\udca3Here is the problem: This is not happening in many organizations. Skills are missing, teams face time and resource constraints, or a lack of understanding about Procurement’s role in the 2020ies. However, Procurement and Supply Chain Teams must grasp how global and local dynamics impact supply chains to make better decisions. Understanding the world ensures: \u2705resilience, adaptability, and strategic foresight, \u2705enabling organizations to seize opportunities (cost down – hot topic for 2025) and mitigate risks (another hot topic), \u2705businesses are better positioned to secure sustainable, competitive advantages in an increasingly volatile landscape \ud83d\udc49Here is an outstanding example of what Procurement Leaders need to know about their sourcing markets: Last Friday, I found an excellent publication (A Reflection on German Economic Policies) by Bingxin Pang on LinkedIn about the Challenges in the German Economy and Industry Politics, which I am happy to share with my network. It is very eye-opening and, at the same time, reminds Procurement and Supply chain professionals of what we have to observe and analyze daily and what information and data we have to gather, enabling us to make solid strategies and decisions. And what added value we can provide to our stakeholders. But it also reminds us how political decisions and social trends undermine the economy and future readiness of a country formerly known as an economic powerhouse. „Germany, long known for its industrial prowess and economic stability, is facing significant challenges threatening its position as a leading global economy. Issues such as declining innovation competitiveness, productivity stagnation, and soaring energy costs are increasingly undermining Germany\u2019s economic strength. Understanding the root causes of these problems is essential for charting a path forward.“ \ud83d\udc49 Click the link to read the entire article. Time well spent: https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/reflection-german-economic-policies-from-third-party-view-pang-pwbof\/<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud83d\udc49\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud83d\udc49 Risk Management Impacts Inventory and Cash-Flow\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Due to numerous delivery risks and delivery disruptions, one particular approach that had almost become obsolete has enjoyed a new renaissance in recent years: \ud83d\udca3Inventory Building and Increasing Safety Stocks (CFOs have been in great pain ever since) Times are changing: A 2024 McKinsey survey revealed that this approach has changed in recent months, and companies have become increasingly confident in their markets, suppliers, investments, and resilience projects to minimize risks in their supply chains. \u270546% expect to reduce or eliminate risk buffers, with inventories falling back to or below prepandemic levels. \u270547% say they plan to keep their overall inventories current. \u270573% of leaders report progress on dual-sourcing strategies. \u270560% acting to regionalize their supply chains. \u270560% show comprehensive visibility of their tier-one suppliers. For those supply chain leaders who are still hoping for the mercy of the supply chain gods, here are a few practical tips for building effective tools to start their supply chain risk approach: \ud83d\udca1Foster a risk culture and awareness of supply chain integrity with Humans and the environment in mind \ud83d\udca1Engage people, teams, and functions and make robust supply chains a corporate effort \ud83d\udca1Establish a comprehensive organizational integration; don\u2019t just put task forces in place \ud83d\udca1Go digital and use effective supply chain tech; combine human skills with digital skills \ud83d\udca1Break boundaries and collaborate even with competitors \ud83d\udca1Stop working in silos and use all channels to exchange, support and share intelligence \ud83d\udc49 Most Procurement teams will focus on cost-down management for 2025. Robust supply chain (risk) management avoids unplanned costs and is an elementary component of holistic and successful cost management.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"KI\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tKI im Einkauf – Einsatzfelder und kritische Betrachtung\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udd2eKristallkugel Einkauf Teil 3 \u23e9Im Oktober habe mit Stephan Chassaing de Bourdeille -auf Einladung von Amazon Business- 1.5 Minuten \u00fcber die Zukunft des Einkaufs zu philosophieren und dabei auch konkret in das Jahr 2025 zu schauen. \ud83d\udc49 Wir waren uns einig: Den EINEN Trend wird es auch 2025 und danach nicht geben. \u23e9Im November durfte ich f\u00fcr einen weiteren Ausblick zur Digitalisierung im Einkauf ran. \ud83d\udc49Die Zukunft des Einkaufs ist digital. (kein Beratergelaber). Digitalisierung, er\u00f6ffnet v\u00f6llig neue Wachstumsm\u00f6glichkeiten. Sie bedeutet nicht nur Effizienzsteigerung, sondern auch EFFEKTIVIT\u00c4T, Nachhaltigkeit und Resilienz in globalen M\u00e4rkten. Funktioniert auch in der Praxis! Schauen Sie unser Webinar mit ORAFOL an. \u23e9 Dezember: Den glorreichen Abschlu\u00df bietet das aktuell vollkommen \u00fcberhypte Thema KI. Jede Einkaufskonferenz, jeder Vortrag, jede Podiumdiskussion, \u00fcberall wird KI als L\u00f6sung aller Probleme suggeriert und die Diskussionen dazu fast religi\u00f6se Z\u00fcge angenommen haben. Wenn es f\u00fcr viele Unternehmen relevant wird, haben wir es totgequatscht. Unverantwortlich! Worum gehts im Kurzvideo \u2705 Was sind konkrete KI-Einsatzfelder, die auch durch die steigende Regulatorik und gesellschaftliche Anforderungen an Stellenwert gewinnen. \u2705Einblicke, wie passende KI-Anwendungen die Neugestaltung von Prozessen, Interaktionen und Analytik vereinfachen k\u00f6nnen. \u2705K\u00fcnstliche Intelligenz kann \u00fcberall dort eingesetzt werden, wo Daten, Fakten und Informationen gebraucht werden, um bessere Entscheidungen zu f\u00e4llen. Sicherer Link zum Video: https:\/\/targetp.de\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/AB_Video3_KI_und_die_Zukunft_des_Einkaufs_Final-1.mp4 Nutzen Sie KI bereits in der Beschaffung? Welche Bedenken und Herausforderungen sehen Sie? Schreiben Sie IhreErfahrungen in die Kommentare. Mein Angebot: Auf Basis von mehr als 30+ erfolgreichen Projekten in Mittelstand und Konzern, In- und Ausland durfte ich seit 2002 viel Erfahrung sammeln. In den letzten Wochen haben wir f\u00fcr einen mittelst\u00e4ndisches Unternehmen (ca. 1.4 Mrd. Umsatz) eine Digitalstrategie f\u00fcr den Einkauf entwickelt und gehen im Januar in die Umsetzung. Gerne stehe ich f\u00fcr einen Austausch zur Verf\u00fcgung oder einen kurzen Quick-Check Ihrer Pl\u00e4ne. Sicherer Link zum Video: https:\/\/targetp.de\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/AB_Video3_KI_und_die_Zukunft_des_Einkaufs_Final-1.mp4<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud83c\udfc1Das\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud83c\udfc1Das 1. Interim Procurement Summit fand statt, mein Fazit\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Am 22. November 2024 fand das 1. Interim Procurement Summit statt. Es sollte das Gipfeltreffen f\u00fcr Interim Manager im Einkauf werden und das wurde es! Meine Erwartungen waren hoch, wohlwissend wer die Initiatoren und Planer der Veranstaltung waren. Um es vorwegzunehmen, die Veranstaltung hat meine Erwartungen klar \u00fcbertroffen. Einige Gr\u00fcnde: \u2705Famili\u00e4rer Rahmen vieler Menschen (ca. 50), die sich oftmals schon lange, aber nur virtuell kannten. \u2705Pers\u00f6nliche Ebene: Atmosph\u00e4re eines Klassentreffens alter Bekannter. Viele Gespr\u00e4chsm\u00f6glichkeiten zum fachlichen Austausch, pers\u00f6nlichem Kennenlernen und gemeinsamen Ideen generieren Ideen zur Zusammenarbeit wurden geschmiedet. Kein Gegeneinander, sondern ein Miteinander! \u2705Professionelle Organisation (Ablauf, Location, Essen \ud83d\ude0a) und erstklassige Moderation \u2705Sorgf\u00e4ltige Auswahl an Themen, die zur generellen und aktuellen Situation der Unternehmen und den Interim Managern passt. Dabei sehr interaktiv! Ich hatte gleich die Freude zwei Formate zu unterst\u00fctzen: \ud83d\udc49 In meinem Vortrag sprach ich dar\u00fcber, wie der Interim Manager als Krisenmanager den Einkauf und die Lieferkette st\u00e4rken und st\u00fctzen kann. \ud83d\udcccWelche Risiken & Gesetze wirken auf Unternehmen ein \ud83d\udcccWie ich strategisch und taktisch darauf reagiere und Themen verkn\u00fcpfe \ud83d\udcccKrisenvorbereitung und -steuerung: Handlungsfelder f\u00fcr Unternehmen und Interim Manager \ud83d\udcccDie Rolle des Interim Manager als Krisenmanager Den R\u00fcckfragen und anschlie\u00dfenden vielen Einzelgespr\u00e4chen war zu entnehmen, dass das Thema den Nerv der Zeit traf. Ich erwarte f\u00fcr 2025 eine verst\u00e4rkte Nachfrage nach erfahrenen Krisenexperten. Geopolitische und \u00f6konomische Herausforderungen auf allen Ebenen der Lieferketten werden zu zahlreichen unerfreulichen und ggf. unerwarteten Situationen f\u00fchren. In solchen F\u00e4llen brauchen Unternehmen Profis, die sowohl die Kapazit\u00e4ts- wie Kompetenzl\u00fccke abdecken. \ud83d\udc49 In der anschlie\u00dfenden Podiumsdiskussion mit Marie-Cecil Aufmkolk (RWE), Stefan Middelhauve (Meyer Werft) und Matthias Krause-Uhrmann (Uhrmann Consulting) diskutierten wir \u00fcber den Einsatz von Interim Managern. \ud83d\udcccErwartungen an den Interim Manager und an das Unternehmen \ud83d\udcccAufgabenbereiche und Mehrwert \ud83d\udcccThemen\/Inhalte f\u00fcr Interim Manager \ud83d\udcccWichtige Eigenschaften, Do\u2019s und Don\u2019ts und so einiges mehr \ud83d\udccchervorzuheben: Noch immer scheint in vielen Unternehmen das Konzept des Interim Management unbekannt bzw. unklar \u00fcber m\u00f6gliche Einsatzfelder Vier Klartext-Sprecher, Einkaufsleiter\/in & Ex-Einkaufsleiter in launiger Runde. Den Reaktionen und Fragen aus dem Plenum nach, hatten nicht nur wir vier Spa\u00df. \ud83d\udc49 Fazit: Exzellente Veranstaltung mit Mehrwert, viel Zeit f\u00fcr Gespr\u00e4che und perfekt moderiert und organisiert. Danke and Patrick, Deniz, Iuliia und dem ganzen D\u00fcmpelfeld & Partners Team f\u00fcr diese lange \u00fcberf\u00e4llige Idee und die erstklassige Umsetzung. Das 2. Summit ist eine Pflicht!<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Digitaler\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tDigitaler Einkauf 2025 – Meine Gedanken in einer Minute\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

  \ud83d\udd2eKristallkugel Einkauf Teil 2 Vor wenigen Wochen hatte ich die Freude gemeinsam mit Stephan Chassaing de Bourdeille -auf Einladung von Amazon Business- 1.5 Minuten \u00fcber die Zukunft des Einkaufs zu philosophieren und dabei auch konkret in das Jahr 2025 zu schauen (Link zum Video in den Kommentaren). \ud83d\udc49 Wir waren uns einig: Den EINEN Trend wird es auch 2025 und danach nicht geben. Auch wenn aktuell \u00fcberall KI als L\u00f6sung aller Probleme suggeriert wird und die Diskussionen dazu fast religi\u00f6se Z\u00fcge angenommen haben. Sei es auf Einkaufskonferenzen oder die zum Jahresende \u00fcblichen Trendprognosen. Aber dazu \u00e4u\u00dferte ich mich ja schon umfassend in der letzten Woche. Nun durfte ich f\u00fcr einen weiteren Ausblick zur Digitalisierung im Einkauf alleine ran: Die Zukunft des Einkaufs ist digital \u2013 und sie beginnt jetzt! LINK ZUM VIDEO HIER: https:\/\/targetp.de\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/AB_Video2_Digitalisierung_in_der_Beschaffung_Final.mp4 Das Video ist zeitgem\u00e4\u00df auf Tik Tok Aufnahmef\u00e4higkeit zugeschnitten, daher nur eine sehr kurze Zusammenfassung der EINEN Minute: \u2705 Digitalisierung, besonders durch Automatisierung und K\u00fcnstliche Intelligenz, er\u00f6ffnet heutzutage v\u00f6llig neue Wachstumsm\u00f6glichkeiten. \u2705 Digitalisierung bedeutet nicht nur Effizienzsteigerung, sondern auch EFFEKTIVIT\u00c4T (gerade im Mittelstand oftmals viel wichtiger als Effizienz) ,Nachhaltigkeit und Resilienz in globalen M\u00e4rkten. \u2705 Unternehmen, die jetzt handeln, sichern sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. \u2705 Ans\u00e4tze, wie man die im Einkauf meistern kann und wie wichtig transparente Lieferketten sind Wie schreitet die Digitalisierung bei Ihnen voran? Welche Herausforderungen und Chancen sehe Sie?\u00a0\u00a0Meinungen dazu gerne in die Kommentare. Mein Angebot: Auf Basis von mehr als 30+ erfolgreichen Projekten in Mittelstand und Konzern, In- und Ausland durfte ich seit 2002 viel Erfahrung sammeln. In den letzten Wochen haben wir f\u00fcr einen mittelst\u00e4ndisches Unternehmen (ca. 1.4 Mrd. Umsatz) eine Digitalstrategie f\u00fcr den Einkauf entwickelt und gehen im Januar in die Umsetzung. Wie ein anderes Mittelstandstandunternehmen die Herausforderung LkSG, Risikomanagement und ganzheitliches Lieferantenmanagement umgesetzt hat, haben wir vor einigen Wochen in einem Webinar gezeigt und dieses ist auch in der Beschaffung Aktuell online nachzulesen. Gerne stehe ich f\u00fcr einen Austausch zur Verf\u00fcgung oder einen kurzen Quick-Check Ihrer Pl\u00e4ne. \ud83e\udd55Teaser: Ein weiteres Kurzvideo zu einem weiteren wichtigen Thema im Einkauf folgt dann im Dezember. LINK ZUM VIDEO HIER: https:\/\/targetp.de\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/AB_Video2_Digitalisierung_in_der_Beschaffung_Final.mp4<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud83d\udce2\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud83d\udce2 Your 2025 Procurement Trends Generator is Available\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

  Yaay, year-end is close, and yet another 2025 Procurement Trend & Prediction Season has started. Plenty of consulting firms (mainly the big ones) and procurement tech companies („Procurement is just tech“) began to tell or persuade experienced procurement leaders (fighting challenges) about what to expect from the next 12 months. Okay, such predictions also have their raison d’\u00eatre and may give some people guidance, but they are mostly just (deleted for legal reasons). I have been very critical of these recurring predictions about \u201ctrends\u201d for years.\u00a0 Why? \ud83d\udcccthey look the same every year; only the ranking changes yearly \ud83d\udcccthey rarely match the real challenges and pain points of the majority \ud83d\udcccthey often represent the wishful thinking of those who want to earn money There is no trend or trends. It’s about further development, strengthening, and taking the right and most effective measures to respond to market developments and challenges. I read one just yesterday: it was all about Digital and KI. There were no words about economic or geopolitical challenges, market changes, or industry transformation. It was as hollow as a German Laternenpfahl. \ud83c\udfc1 So, instead of wasting your time, here is my DIY Procurement Trend Generator. It never expires and can be used again every year (sustainability first). \ud83d\udc49For experienced Procurement Warriors on the front line: ( ) Cost Management, Savings, Working Capital (hint: there is a reason why this is at the top) ( ) Supply Chain Risk Management ( ) Strategic Sourcing & Category Management ( ) Supplier Relationship Management ( ) Sustainability \/ Green Procurement ( ) Digitalization (including AI -of course- and MS Office updates or a new e-mail software) ( ) Customer Service & Stakeholder Integration ( ) Placeholder for your expertise as a Procurement Veteran \ud83d\udc49For Consultants with no practical experience and Tech companies: ( ) Transformation (whatever that is) ( ) Digitalization ( ) Trend Reports (2010-2024), just in a different order ( ) KI ( ) KI & Digitalization (and vice versa) ( ) Something with KI and\/or Digitalization Save time and enjoy building your 2025 Trends. Feel free to get in touch for a more realistic view of how to prepare for 2025 and my expectations on what to expect.  <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Unsicherheit\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tUnsicherheit in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udce2 Die Kraft der Zusammenarbeit in der Lieferkette st\u00e4rkt Robustheit und Integrit\u00e4t der Supply Chain\ud83c\udf0d Im Rahmen des Masterprogramms Digital Sustainable Procurement & Supply Management an der Hochschule M\u00fcnchen hatte ich die Freude mal wieder ein paar praktische Einblicke zu geben, wie Unsicherheiten durch gezielte Zusammenarbeit in Wettbewerbsvorteile verwandelt werden k\u00f6nnen. Und wie Unternehmen und Einkaufsabteilungen dieses zielorientiert, pragmatisch und erfolgreich Umsetzen k\u00f6nnen. Wie in jedem Jahr auch f\u00fcr mich ein lehrreicher Austausch. Wor\u00fcber sprachen wir: \ud83d\udccc Die Welt um uns herum \u2013 Risiken und Chancen: Multipolarit\u00e4t, globale Risiken, geopolitische Spannungen, Rohstoffknappheit, Fachkr\u00e4ftemangel und Cybersicherheit beeinflussen die Lieferketten der Zukunft. \ud83d\udccc Aufbau von Risikomanagement-Organisationen: Nachhaltige und risikobasierte Ma\u00dfnahmen schaffen faire, resiliente Wertsch\u00f6pfungsketten und st\u00e4rken die Krisenfestigkeit. \ud83d\udccc Supply Chain Integrity: Eine Kultur der Risikobewusstheit und Integrit\u00e4t f\u00f6rdern \u2013 Verantwortung \u00fcbernehmen, Bedrohungen kommunizieren und gemeinsam handeln. Organisationen m\u00fcssen Silos aufbrechen, Agilit\u00e4t entwickeln und die unternehmensweite Zusammenarbeit st\u00e4rken. \ud83d\udccc Digitalisierung: Moderne Technologie gestaltet die Partnerzusammenarbeit neu. Digitale Supply Chains und \u201eRisk Control Towers\u201c vernetzen interne und externe Daten f\u00fcr h\u00f6here Transparenz und fr\u00fchzeitige Risikoerkennung. Vielen Dank an Ines Gebetsberger und den Studierenden f\u00fcr die M\u00f6glichkeit und die Diskussion. Hat mir gro\u00dfen Spass gemacht und gleichzeitig Hoffnung gegeben, dass wir Schritt f\u00fcr Schritt Risikokultur und ein Verantwortungsbewusstsein weiterentwickeln und damit Widerstandsf\u00e4higkeit aufbauen.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Insolvenzen\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tInsolvenzen und Insolvenzgefahren steigen\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\u2757Langes Warten auf eine neue Bundesregierung wird zu noch mehr Insolvenzen f\u00fchren\u2757 Seit einigen Jahren zeigen wir von targetP evolving procurement auf, wenn Medien, Kreditversicherer und Analysten sich verst\u00e4rkt Insolvenzen, Instabilit\u00e4ten und der Notwendigkeit von Risikomanagement widmen. Nach 16 Jahren Risikomanagement ein zuverl\u00e4ssiger Indikator um aktiv zu werden. In den letzten Wochen haben diverse Medien wieder intensiv berichtet, zahlreiche Studien wurden dazu ver\u00f6ffentlicht. Insolvenzen und Insolvenzgefahren steigen! Welt 8.11.24: \ud83d\udcccDeutschlands Insolvenzverwalter dr\u00e4ngen auf schnelle Neuwahlen. Ein langes Warten auf eine neue Bundesregierung wird zu noch mehr Insolvenzen f\u00fchren \ud83d\udccc2024 rechnet der Kreditversicherer Allianz Trade mit rund 22.200 Firmenpleiten, +25 Prozent zum Vorjahr \ud83d\udccc2025 ist nach Ansicht von Experten keine Beruhigung zu erwarten. Allianz sagt einen weiteren Anstieg der Unternehmensinsolvenzen voraus auf rund 23.000. \u26a0\ufe0fGr\u00fcnde: Anhaltende Konjunkturschw\u00e4che und Konsumflaute in Verbindung mit Transformationsproblemen, demografischer Wandel und \u00fcberholte Gesch\u00e4ftsmodelle. Die meisten insolventen Unternehmen haben kein tragf\u00e4higes Gesch\u00e4ftsmodell oder sind nicht durchfinanziert. \u26a0\ufe0fNach wie vor seien zwei Drittel der F\u00e4lle auf Managementfehler zur\u00fcckzuf\u00fchren. \u2753Kennen Sie Ihre Lieferanten, das wirklich?   GN Online, 11.11.24 – Insolvenzen in der Region OS-EL-NOH auf Rekordhoch seit 2012 Und hier noch bemerkenswerter Bericht aus meiner alten Heimat, einer Region die in den letzten Jahren eher f\u00fcr Erfolgsmeldungen bekannt war: \ud83d\udcccDie schlechten Nachrichten aus der regionalen Wirtschaft haben sich in den vergangenen Wochen \u00fcberschlagen. Insgesamt 226 Unternehmen haben im IHK-Bezirk Osnabr\u00fcck, Emsland Grafschaft Bentheim in den ersten drei Quartalen dieses Jahres Insolvenz anmelden m\u00fcssen. 93,2 Prozent mehr als im gleichen Zeitraum 2023: \ud83d\udcccLandkreis Osnabr\u00fcck 51 (+70 Prozent), \ud83d\udcccLandkreis Emsland 77 (+92,5 Prozent) \ud83d\udcccLandkreis Grafschaft Bentheim 39 (+116,7 Prozent). \u26a0\ufe0fBemerkenswert: Insbesondere vertreten sind die Bereiche Bau, Handel und vor allem der Dienstleistungssektor \u2013 obwohl laut j\u00fcngster Konjunkturumfrage der IHK noch nicht so negativ gestimmt wie andere Wirtschaftszweige. \ud83d\udc49Was sagen wir: Kein Grund zur Panik, aber erh\u00f6hte Aufmerksamkeit und Ausbau der Insolvenz- und Risikopr\u00e4vention.\u00a0 Und Zeit f\u00fcr ein Lieferantemanagement! Erg\u00e4nzen wir die Risiken um die steigenden Anforderungen an die Integrit\u00e4t von Lieferketten (Lieferkettengesetze) wird die Notwendigkeit eines schlagkr\u00e4ftigen Risikomanagements deutlich. Insbesondere ein professionelles Insolvenzmanagement mit geschulten Mitarbeitenden, Checklisten und geregelten Abl\u00e4ufen (wer macht was wann).<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"US\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tUS Election Results Already Impact Supply Chains & Sourcing\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

  Enough opinions are shared. Therefore, the following thoughts are not of a political nature. Let’s get down to business and see if this has already possible effects on today’s supply chains & sourcing activities. But also, let’s learn from the past and consider previous decisions made during the first term in office as they still impact us today. CNBC provided an excellent summary on November 6th: \ud83d\udcccRetailers & manufacturing companies have been increasingly calling logistics partners, both in the days leading up to the presidential election and on Election Night, about front-loading shipments ahead of any changes in tariff policy to be pursued by President-elect Trump, who campaigned on an aggressive expansion of existing U.S. tariffs on cross-border trade \ud83d\udcccThere will be a surge in import demand for containerized goods as U.S. companies stock up ahead of new tariffs. Especially related to goods that are not time-sensitive and will create upward pressure on freight rates in the coming months \ud83d\udcccFront-loading of shipping contributed to the 70% inflation in freight rates, according to data from 2018. Potential tariffs provide cost risk on global supply chains \ud83d\udccc Proposed tariffs would cause companies to delay further their investment in Mexico and uncertainty around USMCA renegotiation in 2026, potentially impacting trading My observation: Overall, we see great similarities to the past. Trump\u2019s policies notably impacted global supply chains, reshaping trade flows, manufacturing trends, and sourcing strategies. Here are some key ways his policies influenced (and probably will in the future) supply chains: \u23e9Trade Wars & Tariffs. Trump initiated a trade war with China, imposing tariffs on billions of dollars of Chinese goods -> Diversification of Sourcing to countries in Southeast Asia \u23e9Renegotiation of Trade Deals. Trump renegotiated NAFTA into the US-Mexico-Canada Agreement (USMCA), impacting North American supply chains -> This influenced U.S. companies to source more materials domestically or from Canada and Mexico. \u23e9Push for Domestic Manufacturing. Trump’s administration promoted an „America First“ approach-> Pressure on companies to invest in U.S. production facilities \u23e9Impact on Technology and Semiconductor Supply Chains. Trump\u2019s administration placed restrictions on Chinese tech giants like Huawei, impacting the semiconductor supply chain -> Push for Domestic Semiconductor Production \u23e9Trump\u2019s earlier policies set the stage for a trend toward „de-globalization,“ with companies increasingly evaluating supply chain resilience, diversity, and national security in their sourcing decisions. While Biden has taken a different approach, some of Trump\u2019s policies, especially on China, remain influential, as supply chain resilience and domestic production remain priorities in U.S. policy. Summary: Uncertainty and political decisions will keep us Supply Chain people busy. Your thoughts?<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Kostenanalyse\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tKostenanalyse im Einkauf: Ein unzureichend genutztes Werkzeug\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Vor einigen Wochen habe ich mich \u00fcber Post meines gesch\u00e4tzten ehemaligen Kollegen Manuel Lutz gefreut. Manuel war einer der Key Player beim Aufbau einer weltweiten Kostenanalyse im Einkauf und hat dieses mit Bravour f\u00fcr die USA gef\u00fchrt und dazu nun promoviert. 2024 bedeutet f\u00fcr viele Einkaufsteams eine R\u00fcckbesinnung auf die alten Tugenden Kostensenkung, Verhandlung und rigides Ausgabenmanagement. Wo in den letzten Jahren Themen wie Nachhaltigkeit, Lieferkettengesetz, Verf\u00fcgbarkeit, Digitaler Einkauf auf der Priorit\u00e4tenliste standen, ist nun wieder Kostensenkung Hauptaufgabe. Man muss dieses kritisch sehen, schlie\u00dflich geht es im Einkauf um einen ganzheitlichen Wertbeitrag und nicht nur um Kostensenkung. Aber Notwendigkeiten und Priorit\u00e4ten \u00e4ndern sich kontinuierlich. \ud83d\udd25 2025 wird ein effektives Kosten- und Komplexit\u00e4tsmanagement ganz oben auf der Unternehmens- und Einkaufsagenda stehen. Wetten? Eine Kostenanalyse im Einkauf kann dabei helfen. Ich durfte f\u00fcr globale Unternehmen Kostenanalysen im Einkauf aufbauen und f\u00fchren. Zudem noch ein unternehmensweites Cost Engineering zu entwickeln und zu starten, in dem eine dreistellige Anzahl an Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Bereichen geb\u00fcndelt wurden. Unterst\u00fctzt durch digitale L\u00f6sungen zur optimierten Analyse und Kalkulation von Kostenstrukturen. Somit war ich auf das k\u00fcrzlich ver\u00f6ffentlichte Werk umso gespannter. \ud83d\ude80Der Autor: Es entwickelt ein Modell zur organisatorischen Gestaltung der Kostenanalyse in produzierenden Unternehmen. Durch eine empirische Untersuchung, die auf quantitativen und qualitativen Daten basiert, werden f\u00fcr typenspezifische Unternehmen spezifische organisatorische Gestaltungen der Kostenanalyse aufgezeigt. \u23e9Mein Urteil als Praktiker: \ud83d\udcccDem Buch ist anzumerken, dass es von einem Macher geschrieben wurde. Ein must-read Umsetzungsleitfaden f\u00fcr Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte in den Bereichen Einkauf, Produktentwicklung\/Engineering, Finanzen und f\u00fcr alle, die die Wettbewerbsf\u00e4higkeit ihrer Unternehmen durch ein Kosten- und Komplexit\u00e4tsmanagement ausbauen wollen. \ud83d\udcccEine praktische Hilfestellung f\u00fcr alle, die sich inhaltlich tief und dennoch pragmatisch mit dem Thema befassen wollen, aber kein Buch f\u00fcr Menschen, die eine Grundlagenausbildung in Kostenanalyse suchen. \ud83d\udcccDie Wechselbeziehung von Kosten und Komplexit\u00e4t wird hier immer wieder sorgf\u00e4ltig herausgearbeitet und mit entsprechenden L\u00f6sungsmodellen versehen \ud83d\udcccEs werden f\u00fcr alle Ans\u00e4tze\/Hypothesen konkrete und greifbare Beispiele genannt. So verbindet es gekonnt Wissenschaft und Praxis gest\u00fctzt durch Fallstudien. Insbesondere, wenn es um den Aufbau und die organisatorische und prozessuale Integration geht. \ud83d\udcccEs gibt pr\u00e4zise Handlungsempfehlungen f\u00fcr eine Umsetzung auf strategischer wie taktischer Ebene, die sich auch mit meinen Erfahrungen aus zahlreichen Transformations- und Aufbauprojekten decken Fragen zum Aufbau? Sprechen Sie mich an!<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Lieferantenmanagement\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tLieferantenmanagement professionalisieren statt lamentieren\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\u26a1Lieferantenmanagement professionalisieren statt lamentieren. Von Excel zur ganzheitlichen Digitalisierung der Lieferkette. \ud83d\udc49So geht ein professionelles Lieferantenmanagement und ESG-Compliance. Vielen Dank an die „Beschaffung Aktuell“ und insbesondere \ud83d\udc49Sabine Ursel f\u00fcr einen anschaulichen und lesenswerten Praxis- und Umsetzungsbericht aus dem Mittelstand. Aktuelle Gesetze wie das LkSG oder die CSDDD stellen Unternehmen oft vor\u202fzahlreiche Herausforderungen. Auch das familiengef\u00fchrte Hochtechnologieunternehmen ORAFOL aus Oranienburg, Weltmarktf\u00fchrer in der Kunststoffveredelung, nutzt die gesetzlichen Anforderungen als\u202fChance zur Weiterentwicklung seines Einkaufs (z.B Lieferantenmanagement ) und seiner digitalen Architektur und Systeme\u202fim Einkauf und den Schnittstellenbereichen. targetP hat dabei umfassend unterst\u00fctzt. ORAFOL ist ein tolles Beispiel, wie man auch im Mittelstand budgetfreundlich leistungsf\u00e4hige digitale Landschaften umsetzen kann. Verantwortung f\u00fcr die eigene Lieferkette \u00fcbernimmt, aktuelle und kommende Gesetze umsetzt und parallel den Einkauf digital und (!) analog nach vorne bringt. Gemeinsam haben wir: \ud83d\udcccEinen ganzheitlichen, zukunftssicheren und weitestgehend automatisierten Ansatz gew\u00e4hlt und damit integre und resiliente Wertsch\u00f6pfungsketten geschaffen \ud83d\udcccSingle Source of Truth etabliert: Zentrale Informationsdatenbank f\u00fcr Lieferantenstammdaten, Sanktionen und Risiken (bezogen auf Lieferanten und Kunden) \u2013 integrierte und standardisierte Aktivit\u00e4ten in allen Abteilungen und Regionen Das Zusammenspiel von analogen Prozessen mit den Software-L\u00f6sungen hat f\u00fcr ORAFOL neue Handlungsoptionen geschaffen und erhebliche Effizienzvorteile gebracht, etwa durch Automatisierung bei der Umsetzung von Lieferantenprozessen in Sachen Datenkonsolidierung und -pflege, Lieferantenselbstauskunft, Onboarding etc. Hinzu kommen die fr\u00fchzeitigere Identifikation von Risiken, Ma\u00dfnahmen zur Risikominimierung entlang der Lieferkette und besonders die Erf\u00fcllung der LkSG-Dokumentationspflichten Nach langj\u00e4hriger Zusammenarbeit einen besonderen Dank f\u00fcr das Vertrauen an: \ud83d\udc49Daniel Gulotta, Projektleiter ORAFOL, Verantwortlich f\u00fcr das Lieferantenmanagement, Einkaufsexzellenz \ud83d\udc49Frank Dwornicki, Elke Beune, Catherine Loclair und den vielen Menschen bei ORAFOL \ud83d\udc49Matt Zaleski von procurence und dem Team von IntegrityNext sowie Sabine Ursel Interessiert an weiteren Details und einen individuellen Ansatz? Sprechen Sie uns an<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud83d\udd25Risikomanagement\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud83d\udd25Risikomanagement im Mittelstand – wir geben Impulse!\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Sie sind ein mittelst\u00e4ndisches Unternehmen und m\u00f6chten Ihre Lieferkette absichern? Dann ist unser Webinar genau das Richtige f\u00fcr Sie! Wir zeigen Ihnen, wie Sie mit \u00fcberschaubarem Aufwand und pragmatischen L\u00f6sungen greifbare Ergebnisse erzielen: mehr Sicherheit, weniger Risiken, mehr Erfolg. Trotz unz\u00e4hliger Disruptionen und den umfassenden Anforderungen neuer Gesetze (z.B. LkSG, CSDDD), fristet ein professionelles Risikomanagement der Lieferkette in vielen Unternehmen noch immer ein Nischendasein. Unverst\u00e4ndlich und unverantwortlich – auch im Hinblick auf die Zukunft. Lieferengp\u00e4sse, steigende Rohstoffpreise, neue Gesetzgebungen oder komplexe, bleibende geopolitische Unsicherheiten, die Herausforderungen im Einkauf bleiben vielf\u00e4ltig und erfordern effektive Ma\u00dfnahmen. Ein Krisenmanagement in turbulenten Zeiten erfordert mehr als spontane, oftmals wenig erfahrene Task-Forces. Inbesondere im Hinblick auf zunehmende Insolvenzen bedarf es ein funktionierendes Fr\u00fcherkennungssystem und kompetente Akteure. Wir geben Ihnen in unserem Webinar: Mittelstand auf dem Pr\u00fcfstand: Ihre Checkliste f\u00fcr ein effektives Lieferketten-Risikomanagement Impulse \ud83d\udcc5 12. November 2024, 15.00 – 15.45 Uhr In diesem praxisnahen Webinar erfahren Sie: \ud83d\udccc wie Sie mit einfachen und effektiven Ma\u00dfnahmen Risiken \u2013 von finanziellen \u00fcber geopolitische, Cyber- bis hin zu Wetterrisiken\u00a0\u2013 minimieren \ud83d\udcccgleichzeitig regulatorische Compliance (z.B. LkSG, CSDDD) und eine nachhaltige Lieferkette sicherstellen. Erhalten Sie eine praktische Checkliste zum Aufbau eines robusten Lieferketten-Risikomanagements und profitieren Sie von Einblicken aus der Praxis, die Sie direkt in Ihrem Unternehmen umsetzen k\u00f6nnen. Machen Sie Ihr Unternehmen fit f\u00fcr die Zukunft!\u00a0 Gemeinsam entwickeln wir ma\u00dfgeschneiderte Strategien, die perfekt auf die Bed\u00fcrfnisse mittelst\u00e4ndischer Unternehmen abgestimmt sind. \u23e9Alexandra Morton, targetP, Expertin f\u00fcr nachhaltige Lieferketten & Transformation\u00a0 vormals Adidas, Unilever, Fedex, Starbucks, Infarm \u23e9Ulf Venne: VP Enablement, Everstream Analytics \u23e9Jan-Henner Thei\u00dfen, targetP, Experte f\u00fcr Transformation & Restrukturierung & Risikomanagement vormals AGCO, Benteler, ThyssenKrupp AG Wir freuen uns auf Sie! \ud83d\udc47 Anmeldelink: https:\/\/www.everstream.ai\/de\/events\/mittelstand-auf-dem-pruefstand-ihre-checkliste-fuer-effektives-lieferketten-risikomanagement\/?utm_medium=referral&utm_source=targetp&utm_campaign=dach%20mid%20market%20webinar%20with%20target%20p&utm_content=webinar<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud83d\udee0\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud83d\udee0 Interim Manager als Krisenmanager: Die Geheimwaffe in turbulenten Zeiten\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

SPEAKER ALERT: Interim Procurement Summit 2024 – Das Gipfeltreffen der Interim Manager im Einkauf Am \ud83d\udcc522. November 2024, findet im \ud83d\udcccHilton D\u00fcsseldorf das wichtigste Jahrestreffen f\u00fcr Interim Manager im Einkauf statt. Wir werden uns, auf Einladung vom D\u00fcmpelfeld & Partners, zu Themen wie Kundenbindung, KI Einsatz im Einkauf, Scheinselbstst\u00e4ndigkeit, Haftungsfragen, Marketing & Positionierung usw. austauschen. MELDET EUCH AN. Egal, ob erfahrener Interim Manager oder jene, die es werden wollen. Interim Management im Einkauf ist Vertrauenssache, insbesondere dort, wo globale und fragile Liefernetzwerke, hohe Ausgaben mit signifikantem Ergebnisbeitrag und Partner gesteuert werden. Interim Management bedeutet Verantwortung und F\u00fchrung f\u00fcr Menschen, Organisationen, Budgets, Lieferanten und Tagesgesch\u00e4ft zu \u00fcbernehmen. Einsatzgebiete f\u00fcr erfahrene Interim Manager gibt es viele. Vakanz\u00fcberbr\u00fcckung, komplexe Projekte, Kompetenz- und Performancesteigerung oder das Krisenmanagement in turbulenten Zeiten. Ob Lieferengp\u00e4sse, steigende Rohstoffpreise, neue Gesetzgebungen oder komplexe geopolitische Unsicherheiten, die Herausforderungen im Einkauf sind aktuell vielf\u00e4ltig und erfordern schnelle, pr\u00e4zise und effektive L\u00f6sungen. Hier kommt der Interim Manager ins Spiel: Flexibel, erfahren, krisenfest, zupackend und strategisch denkend, bringt er genau die Expertise mit, die Unternehmen in Krisenzeiten brauchen, um ihre Lieferketten zu stabilisieren, gesetzliche Anforderungen zu erf\u00fcllen und Kosten zu optimieren. In meinem Vortrag auf dem Summit werde ich genau \u00fcber dieses Thema sprechen. Wie Interim Manager als Krisenmanager den Einkauf und die Lieferkette st\u00e4rkt und Licht in das Dunkel der zahlreichen neuen Anforderungen (z.B. LkSG, CSDDD) bringt und bei der Umsetzung hilft. \ud83d\udcccWelche Risiken & Gesetze wirken auf Unternehmen ein \ud83d\udcccWie ich strategisch und taktisch darauf reagiere und Themen verkn\u00fcpfe \ud83d\udcccKrisenvorbereitung und -steuerung: Handlungsfelder f\u00fcr Unternehmen und Interim Manager \ud83d\udcccDie Rolle des Interim Manager als Krisenmanager \u23e9Meldet euch an und sichert Euch ein Ticket f\u00fcr dieses spannende Event. Mehr Details und den Link zum Ticketkauf hier \ud83d\udc47 http:\/\/interimprocurementsummit.com\/<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\u26a1\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\u26a1 Agilit\u00e4t: Strategien im Einkauf schneller umsetzen\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Alle Welt redet von Agilit\u00e4t. Agilit\u00e4t polarisiert und wird gerne als Hype oder SCRUM abgetan. Teil 3 unserer Serie auf LinkedIn und im Handelsblatt befasst sich mit der Relevanz f\u00fcr den Einkauf und liefert konkrete Ans\u00e4tze. \ud83d\udcccAgilit\u00e4t im Einkauf steht u.a. Effizienz und als Erfolgsfaktor von Transformation und Digitalisierung und ist wichtige Voraussetzung f\u00fcr resiliente und flexible Organisationen \ud83d\udcccUnd auch f\u00fcr schnelle Anpassungsf\u00e4higkeit an volatile Gegebenheiten UND hilft bei der z\u00fcgigen Umsetzung von Strategien, der Einkaufsstrategie, den Category & Supplier Strategien sowie der digitalen Roadmap \ud83d\udcccEin Schl\u00fcssel zu mehr Agilit\u00e4t in der Digialen Infrastruktur kann eine Abkehr von komplexen\u00a0 ERP Landschaften zu Best-of-Breed-Ans\u00e4tzen sein. Sie erlauben es dem Einkauf auf die Vielzahl der etablierten und bew\u00e4hrten Speziall\u00f6sungen zuzugreifen und schnell auf Herausforderungen zu reagieren \ud83d\udcccInsbesondere bei strategischen Aufgaben (Sourcing, Spend und Vertragsmanagement, Risikomanagement) ist dies eine valide und vor allem effektive Strategie. Sie spart Kosten, Entwicklungs- und Implementierungszeit, erm\u00f6glicht schnelle Wechsel der L\u00f6sungen und verschafft dem Einkauf damit einen erheblichen Zeitvorsprung bei der Digitalisierung \ud83d\udcccNukleus der Agilit\u00e4t kann das Category Management sein: Teams, die eigenverantwortlich Ihre Strategien erarbeiten und umsetzen. Damit das gelingt, muss jedoch verst\u00e4rkt auf Selbstbestimmung und Selbstorganisation gesetzt werden. H\u00e4ufig fehlt aber eine Unternehmenskultur, die genau dies zu leisten imstande ist. Mangelndes Vertrauen und eine Skepsis gegen\u00fcber den F\u00e4higkeiten der Mitarbeiter, sich weitgehend selbstst\u00e4ndig zu organisieren stehen dabei Wege. Hier ist die Einkaufsleitung in der Pflicht die Rahmenbedingungen zu schaffen \u23e9Bereits 2019 hatten wir im Handelsblatt einen Dreiteiler zu dem Thema mit praktischen Handlungsempfehlungen Den Downloadlink zu unserer Studie mit dem BM\u00d6, der FH S\u00fcdwestfalen, dem Handelsblatt Artikel und weitere praktische Informationen wie Sie den Einkauf agiler machen k\u00f6nnen, finden Sie in den Kommentaren. Source Grafik: geek&poke<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t2025 Trends & Top Themen im Einkauf\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udd2eDie Kristallkugeln des Einkaufs haben gesprochen Auch wenn jetzt wieder die Saison f\u00fcr die \u00fcblichen Trendprognosen, Rankings, schlauen Studien (wir tauschen eigentlich nur die Bilder und die Priorit\u00e4ten jedes Jahr und fertig ist das bunte Machwerk) ist, haben Stephan Chassaing de Bourdeille und ich -auf Einladung von Amazon Business- 1.5 Minuten zur Zukunft des Einkaufs philosophiert. Nehmen wir also den Amazon Prime Tag als Aufh\u00e4nger nicht nur die Hobby-Shopper gl\u00fccklich zu machen, sondern auch unsere gesch\u00e4tzte Einkaufs-Community mit unseren eher bodenst\u00e4ndigen Gedanken zur Zukunft des Einkaufs zu begl\u00fccken. Danke an Amazon Business f\u00fcr die Plattform und Stephan f\u00fcr die kurzweilige Unterhaltung. \ud83d\udc49Was geht 2025: Geopolitische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Ver\u00e4nderungen haben den Einkauf in den letzten Jahren grundlegend transformiert und zahlreiche, neue Herausforderungen mit sich gebracht. Und es geht so weiter, ganz sicher! \ud83d\udc49 Wir sind uns einig: Den EINEN Trend wird es auch 2025 und danach nicht geben. Auch wenn aktuell \u00fcberall KI als L\u00f6sung aller Probleme suggeriert wird und die Diskussionen dazu fast religi\u00f6se Z\u00fcge angenommen haben. Die geopolitischen Verwerfungen in vielen Regionen und wirtschaftlichen Herausforderungen, insbesondere in Deutschland, haben bereits 2024 zur R\u00fcckbesinnung auf die klassische Daseinsberechtigung des Einkaufs gef\u00fchrt (leider). Erg\u00e4nzt um sehr viel Risikomanagement und Umsetzung von Gesetzen. Das wird auch 2025 die Agenda bestimmen. \u2705Kostenmanagement mit all seinen Facetten \u2705Nachhaltigkeit in der Lieferkette gestalten \u2705Regulierungen umsetzen \u2705 Digitalisierung der Beschaffung weiter voranbringen inkl. KI (darf nicht fehlen, aber bitte realistisch betrachten und vorher andere Hausaufgaben machen) Das Video gibt es hier (sichere Seite von targetP): https:\/\/targetp.de\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/AB_Video_1_StephaneJan.mp4 Welches Beschaffungs-Thema wird Eurer Meinung nach 2025 entscheidend sein? Schreibt uns Eure Meinungen! \ud83e\udd55Teaser: Weitere Kurzvideos zum Einkauf folgen am 1.11 und 1.12.24<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"ALERT:\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tALERT: The next supply chain crisis is here\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\u26a1The next American and Global supply chain crisis is here. 45,000 dockworkers at every major eastern and Gulf Coast port will be on strike, starting today. After weeks of fruitless negotiations and the Biden administration signaling it would not force the dockworkers back to work, the stage is set for a potentially devastating supply chain crisis. The ILA is demanding higher wages and a ban on the automation of the cranes, gates, and container movements used at 36 U.S. ports. \ud83d\udc49The ramifications will be significant: A strike will cause complete stoppages at all involved ports of container and bulk cargo Vessels will drop anchors outside ports and await the dockworkers coming back to work. And the impact will be global regarding vessel and container capacity and schedules. Looks like an exciting holiday season is ahead of us! \ud83d\udc49Some might say this situation is comparable to the COVID disruptions but it is not. The COVID challenges were caused by significant increases in cargo volumes and a lack of operational capacities to cope with the throughput – in port terminals, rail, and truck as well as warehouse capacity. \ud83d\udc49For more details refer to the official ILA statement issued yesterday ILA Update \u2013 Monday, September 30, 2024 at 11 am NORTH BERGEN, NJ: The International Longshoremen\u2019s Association (ILA) reports that United States Maritime Alliance (USMX) continues to block the path toward a settlement on a new Master Contract by refusing ILA\u2019s demands for a fair and decent contract and seems intent on causing a strike at all ports from Maine to Texas beginning in almost 12 hours. \u201cThe Ocean Carriers represented by USMX want to enjoy rich billion-dollar profits that they are making in 2024, while they offer ILA Longshore Workers an unacceptable wage package that we reject\u201d, the ILA said. \u201cILA longshore workers deserve to be compensated for the important work they do keeping American commerce moving and growing. It\u2019s disgraceful that most of these foreign-owned shipping companies are engaged in a \u2018Make and Take\u2019 operation: They want to make their billion-dollar profits at United States ports, and off the backs of American ILA longshore workers, and take those earnings out of this country and into the pockets of foreign conglomerates. Meanwhile, ILA dedicated longshore workers continue to be crippled by inflation due to USMX\u2019s unfair wage packages. \u201c \u201cIn addition, the shippers are gouging their customers that result in increased costs to American consumers. They are now charging $30,000 for a full container, a whopping increase from $6,000 per container just a few weeks ago. In just a short time, they went from 6K, to 18K, then 24K and now $30,000. It\u2019s unheard of and they are doubling their $30,000 fee stuffing the same container from multiple shippers. They are killing the customers.\u201d \ud83d\udc49 Once again an excellent example of the importance of structured supply chain risk and crisis management supported by effective emergency plans and early preventive measures. We are happy to share our thoughts and experiences building robust supply chain risk management programs.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\u26a1Risikomanagement\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\u26a1Risikomanagement umfassender betrachten. Lieferkette – Mensch – Umwelt\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

WEBINAR, SAVE THE DATE: 17.10.2024 Die Sicherstellung stabiler Lieferketten ist zur Kernaufgabe des Einkaufs geworden. Aber sind die Lieferketten damit wirklich transparent und haben wir unsere Verantwortung f\u00fcr Mensch, Umwelt und faire Lieferbeziehungen damit wahrgenommen? Wir denken nicht! Kunden und immer mehr Gesetze fordern diese Verantwortung f\u00fcr integre Lieferketten ein. Ein „einfaches“ Supply Chain Risikomanagement wird dieser Verantwortung und den umfassenden Risiken f\u00fcr Unternehmen, Reputation und den Menschen nicht gerecht. In unserem Webinar: Warum reicht das klassische Risikomanagement nicht mehr aus um Wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben, \ud83d\udcc5 \ud835\uddd7\ud835\uddee\ud835\ude01\ud835\ude02\ud835\uddfa: 17.10.2024 \u23f0 \ud835\udde8\ud835\uddf5\ud835\uddff: 11:00 \u2013 12:00 Uhr, zeigen wir, wie Unternehmen durch den Aufbau \ud835\ude00\ud835\ude01\ud835\uddee\ud835\uddef\ud835\uddf6\ud835\uddf9\ud835\uddf2\ud835\uddff \ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf1 \ud835\uddf6\ud835\uddfb\ud835\ude01\ud835\uddf2\ud835\uddf4\ud835\uddff\ud835\uddf2\ud835\uddff \ud835\udddf\ud835\uddf6\ud835\uddf2\ud835\uddf3\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddf8\ud835\uddf2\ud835\ude01\ud835\ude01\ud835\uddf2\ud835\uddfb nicht nur Risiken minimieren, Verantwortung f\u00fcr Ihre Lieferkette \u00fcbernehmen und Gesetze einhalten, sondern auch ihre Wettbewerbsf\u00e4higkeit erh\u00f6hen k\u00f6nnen. \ud83d\udc49 \ud83d\udc49Link zur Anmeldung in den Kommentaren \ud835\uddde\ud835\uddf2\ud835\ude06 \ud835\udde7\ud835\uddee\ud835\uddf8\ud835\uddf2\ud835\uddee\ud835\ude04\ud835\uddee\ud835\ude06\ud835\ude00: \u2705 Warum Risikomanagement heute umfassender betrachtet werden muss als nur klassisches SCRM und die Wichtigkeit regulatorische Anforderungen beinhal \u2705Wir schauen uns an, was es braucht, um ein umfassendes Lieferantenmanagement zu etablieren, das in ein ganzheitliches Lieferantenmanagement eingebettet ist \u2705Was sind die wichtigen Bausteine und Erfolgsfaktoren? \u2705Was wird sonst noch in Bezug auf Lieferketten (Gesetze, Kundenerwartungen etc.) ben\u00f6tigt? \u2705 Wie wie l\u00e4sst es sich sinnvoll kombinieren um Kosten, Arbeitsbelastung zu reduzieren? Erfahren Sie, wie Cloud-Technologie auf Basis von SAP- und Stratesys ORION-Plattformen digitale Transformationsprozesse auf eine Weise revolutioniert, die auf eine vollst\u00e4ndige Zusammenarbeit mit Ihrem Lieferantennetzwerk und die agile Einf\u00fchrung neuer Prozesse ausgerichtet ist, um Transparenz und Kontrolle \u00fcber Ihre gesamte Lieferkette zu schaffen Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\u26a1\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\u26a1 Agilit\u00e4t: Strukturen aufbrechen und Mehrwert schaffen\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Alle Welt redet von Agilit\u00e4t, mal begeistert, mal angewidert. Agilit\u00e4t polarisiert und wird gerne als Hype oder SCRUM abgetan. Teil 2 unserer Serie hier auf LinkedIn und im Handelsblatt befasst sich mit der Wichtigkeit von Agilit\u00e4t f\u00fcr Einkaufsorganisationen und deren Mitarbeitenden und liefert konkrete Ans\u00e4tze. \u26a1Agilit\u00e4t ist kein Selbstzweck, sondern eine konkrete Antwort auf die Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute gegen\u00fcbersehen. \ud83d\udcccAgilit\u00e4t im Einkauf steht u.a. f\u00fcr mehr Anpassungsf\u00e4higkeit, Effizienz und als Erfolgsfaktor von Transformation und Digitalisierung \ud83d\udcccAgilit\u00e4t bedeutet, dass starre Organisationsmuster aufgebrochen werden und die Vernetzung unter den Mitarbeitenden und den Teams an Bedeutung gewinnt. Diese Agilit\u00e4t zeichnet sich vor allem durch eine starke Interaktion untereinander sowie einen Grad an Eigenst\u00e4ndigkeit aus, die im Rahmen von klassischen Organisationsmodellen kaum m\u00f6glich ist. Genau das was der Einkauf braucht, oder? \ud83d\udccc Agilit\u00e4t im Einkauf bedeutet ein \u00dcbergang von zentralistischen Organisationsmodellen hin zu mehr Vernetzung und Autonomie nicht zuletzt auch eine integrative und skalierbare Einkaufsorganisation, bei der die Grenzen zwischen einzelnen Abteilungen, Teams und Mitarbeitern zunehmend verschwimmen \ud83d\udcccAls Nukleus einer agilen Einkaufsorganisation fungieren agile Teams, die sich selbst steuern und innerhalb ihres Bereichs eine Art autonome Einheit im Unternehmen bilden. Zu Beginn stehen dabei meist Category Teams, die eigenverantwortlich Ihre Strategien erarbeiten und umsetzen. \ud83d\udcccAgilit\u00e4t ist eine wichtige Voraussetzung f\u00fcr resiliente und flexible Organisationen und verbesssert Reaktionszeiten bei Disruptionen. Ein erfolgreiches Risiko- und Krisenmanagement fusst auf agilen Prinzipien. Wichtiger denn je, heute und zuk\u00fcnftig! \u23e9Bereits 2019 hatten wir im Handelsblatt einen Dreiteiler zu dem Thema mit praktischen Handlungsempfehlungen Den Downloadlink zu unserer Studie mit dem BM\u00d6, der FH S\u00fcdwestfalen, dem Handelsblatt Artikel und weitere praktische Informationen wie Sie den Einkauf agiler machen k\u00f6nnen, finden Sie in den Kommentaren. #Agilit\u00e4t #Agilit\u00e4timEinkauf #CategoryManagement #Krisenmanagement #Warengruppenmanagement<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Red\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tRed Sea & Panama Canal disruptions: $1.25 trillion economic loss\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Since spring 2023, we have provided regular updates on important logistics routes such as the Panama Canal (low water level) and the Red Sea (terror). Now, the first estimates of the economic impact are available and they are frightening.\u00a0 Port Technology International & Russel Group: \u26a1$1.25 trillion – the economic loss caused by disruption in two of the world\u2019s largest shipping routes, the Red Sea and Panama Canal \ud83d\udccc Blockages at two of the world\u2019s largest shipping routes have thrown shipping schedules and global supply chains in disarray, as vessels are opting for longer alternative routes adding to delays and increasing costs. \ud83d\udccc Red Sea: Trade analysis from October 2023 through to May 2024, shows that the commodities most impacted are crude oil, plastic materials, telephone equipment, cars, and clothing. \ud83d\udccc Panama Canal: Russell\u2019s analysis throughout 2023, highlights the commodities most impacted are LPG, crude oil, cars and people carriers. \ud83d\udccc Clearly, it highlights the potential ripple effect of any disruption within a key transit route, which plays a vital role in moving goods across the world. What to expect: \u23e9Geopolitical tensions will remain high, there are no signs of ending – the opposite \u23e9 Maritime supply chain disruptions will continue to impact ports with higher levels of congestion and delays and container availability \u23e9 Companies increase their stocking levels with plans to order much earlier (risk of #bullwhipeffect) Time to increase your overall risk & resilience program. Source Content & Graphic: Port Technology International, September 12th, 2024<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Collaboration\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tCollaboration Drives Supply Chain Stability & Integrity\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Collaboration Drives Supply Chain Stability & Integrity The 5th Agritech Summit opened its doors yesterday. Under the patronage of the two founders Hajo Drees and Josip Tomasevic, key players of the Agritech industry are meeting again in Augsburg, OEMs as well as global suppliers and SMEs. The event was opened by the Bavarian Vice Minister Tobias Gotthardt, who welcomed the guests on behalf of Bavarian Prime Minister Dr. Markus S\u00f6der. Shortly after Mr. Gotthardt, I had the great pleasure of contributing a keynote speech on: \ud83d\udc49“The Power of Collaboration Drives Supply Chain Stability & Integrity. Turn Uncertainty and Responsibility into a Competitive Advantage.“ At a summit where technology, innovation, business models, sustainability, and digitalization are discussed, the topic of Supply Chain Stability and Integrity should not be missing. Only the interaction of all these dimensions ensures robust deliveries and ensures sustainable economic success. One of my key messages was: In a time of countless crises and risks, new laws, and increasing customer expectations concerning sustainable, risk-optimized operations, intensifying cross-organizational cooperation is substantial for every business, but also for the entire industry. Help each other to create industry standards, jointly monitor supply chains and suppliers, identify threats, and build an AGTECH ecosystem that addresses the risks and challenges of the future across organizations. I pointed out what leadership teams should do: \u2705Foster a risk culture and awareness of supply chain integrity with Humans and the environment in mind \u2705Engage people, teams, and functions and make robust supply chains a corporate effort \u2705Establish a comprehensive organizational integration, don’t just put task forces in place \u2705Go digital and use effective supply chain tech; combine human skills with digital skills \u2705Break boundaries and collaborate even with competitors \u2705Stop working in silos and use all channels to exchange, support and share intelligence Thanks for the many new contacts and conversations and a high THANK YOU to Hajo and Josip for the invitation and the fantastic event. Looking forward to Day 2.      <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Agilit\u00e4t\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tAgilit\u00e4t im Einkauf ist nicht tot!\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\u26a1Agilit\u00e4t im Einkauf ist wichtiger als je zuvor! Alle Welt redet von Agilit\u00e4t, mal begeistert, mal angewidert. Agilit\u00e4t polarisiert und wird gerne als Hype abgetan. Grunds\u00e4tzlich ist jedoch noch immer zu sehen, dass allzu h\u00e4ufig Ratlosigkeit herrscht, wenn es um konkrete Ma\u00dfnahmen und praktische Ans\u00e4tze geht. Das war schon das Ergebnis unserer weltweiten Studie in 2020. \ud83d\udcccAgilit\u00e4t im Einkauf steht u.a. f\u00fcr mehr Anpassungsf\u00e4higkeit, Effizienz und als Erfolgsfaktor von Transformation und Digitalisierung. Agilit\u00e4t ist eine wichtige Voraussetzung wenn es darum geht Organisationen und Lieferketten resilienter zu machen und Reaktionszeiten in Krisen (z.B. Lieferabrisse) zu verbessern. \ud83d\udcccAgilit\u00e4t ist mehr als Scrum und Sprints und Boards, denn mit dem gesunden Augenmass und praktischen Ans\u00e4tzen wird der Einkauf zum Vorreiter von Agilit\u00e4t im Unternehmen, also auch in der zeitkritischen Zusammenarbeit w\u00e4hrend der Produktentwicklung \ud83d\udccc Eine agile Einkaufsorganisation mit agilen Prozesen und Menschen ist insbesondere im volatilen, unsicheren und unplanbaren Umfeld die Vorrausetzung f\u00fcr Effektivit\u00e4t und mehr Wertbeitrag. Und in genau diesen unsicheren Zeiten leben wir und sie sind bereits das „neue Normal“. \ud83d\udcccEin erfolgreiches Risiko- und Krisenmanagement fusst auf agilen Prinzipien, ein wertstifendes Category Management ebenso. Category Teams leisten ebenso ihren Beitrag, wie Krisenmanagement Teams oder Task Forces. Beste Voraussetzungen, um mit agilen (F\u00fchrungs-)prinzipien und agilen Methoden zu arbeiten. \u23e9Bereits 2019 hatten wir im Handelsblatt einen Dreiteiler zu dem Thema mit praktischen Handlungsempfehlungen \u23e9Im Rahmen einer Befragung mit dem BM\u00d6, der FH S\u00fcdwestfalen und Dr. Anja Wilde haben wir schon 2020 untersucht, welche agilen Methoden im Einkauf genutzt werden, welchen Stand die Agilit\u00e4t im Einkauf erreicht hat, was der Einkauf hinsichtlich seiner Agilit\u00e4t f\u00fcr die Zukunft plant und wie sich Agilit\u00e4t auf die Leistungsf\u00e4higkeit des Einkaufs sowie des beschaffenden Unternehmens auswirkt. \u00dcber 120 Einkaufsleiter & Experten aus Europa, USA & S\u00fcdamerika haben sich damals beteiligt. Das Ergebnis d\u00fcrfte nicht \u00fcberraschen. Aber was heisst das wenige Jahre sp\u00e4ter? Sind wir jetzt weiter? Den Downloadlink zur Umfrage dem Handelsblatt Artikel und weitere praktische Informationen wie Sie den Einkauf agiler machen k\u00f6nnen, finden Sie hier: https:\/\/targetp.de\/agilitaet-im-einkauf\/<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Digitalization\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tDigitalization in a Ferrari and Procurement\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\ude97 Digitalization in a Ferrari and Procurement Apart from the speed, there are certainly similarities, aren’t there? YES, Procurement must learn a lesson from a recent Ferrari announcement (July): \u26a0\ufe0f Ferrari is putting a hard stop when it comes to developing its infotainment software; Ferrari figured out it can’t keep up with Apple and Google and will not further develop its own navigation and infotainment system. Apple CarPlay and Android Auto offer better UX and generally smartphone apps are anyway always up to date. What it means for Procurement: \u26a1Building your digital solutions makes little or no sense: But why are there still Procurement Managers & IT Departments who believe they have to develop and code Digital Procurement solutions, despite there now being hundreds of systems for almost every challenge in Procurement? \u26a1It is 2024: Why are there Procurement Managers who still firmly claim that many digital solutions, especially eProcurement platforms, are \u201cnot yet ready to handle their challenges\u201d? A few thoughts after 22 years in the Digital Procurement space: \ud83d\udcccWe can draw from dozens of proven and running solutions and quickly realize success with mature solutions that providers and customers continuously develop. Regular enhancements included. This applies to all industries, company sizes, and budgets. There is absolutely no reason to do nothing! \ud83d\udcccAfter bumpy years (the early 2000s) where the scope of functions took precedence over UI\/UX and user experience, we now have user-friendly, intuitive interfaces that focus on people rather than the system and they learned and copied much from well-known consumer platforms (e.g. Amazon) \ud83d\udcccDigitalization comprehensively expands the Procurement toolbox (\u201cvalue levers\u201d) \ud83d\udcccInterfaces (API) are also manageable (time, costs, complexity) \ud83d\udcccPlug&Play in the context of Procurement hubs is the future of system landscapes in Procurement. Many solution providers complement each other perfectly and collaborate (e.g. Risk and Sustainability and Compliance Management) \u26a0\ufe0fIf you are a Procurement Leader with no digital ambition and initiatives you might also jeopardize the digitalization efforts of the entire company. In running a large network of business partners, Procurement must be a promoter or inhibitor of a company-wide digitalization approach. Choose your role wisely! \u26a0\ufe0fBy the way: Digital procurement is also sexy in terms of talent attraction and talent retention. Excel, pens, discouragement & hesitation rather less so! Digitalization in Procurement in less than 12 months? Talk to us! Source Graphic. P. Raasch, 9.7.2024<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"UK\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tUK Pint Inflation – Deep Dive analysis unveils a scary development\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Friday Inflation Madness – The British Pint Index unveils a scary development\u00a0 Some of you may have followed my recent postings on inflation. Over the past few weeks, I have analyzed the development of inflation in Germany and the USA and presented current opportunities to reduce procurement costs. Today, let’s talk about the UK. I won’t go that deep into the analysis but let’s look at the famous Pint Index (the \u201cBritish version\u201d of the Big Mac Index..just kidding). The development is scary. Peter explained it well and this also impacts many other areas! Cheers and a happy weekend. Watch out for the weekly Saturday Supply Chain Madness posting on LinkedIn. Source: Thanks to James Meads (on LinkedIn) for the inspiration and Peter Donaghy (on X) for the graphic and idea<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Micromanagement\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tMicromanagement in Procurement kills value contribution\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\u26a0\ufe0fMicromanagement in Procurement kills Value Contribution Since LinkedIn is flooded with thousands of boss vs. leadership postings daily, I will take this opportunity to comment on the immense disadvantages of Micromanagement (MM) in Procurement. Why? Just another (sad) observation in the past few weeks \u2757 A few several detrimental consequences: \ud83d\udcccReduced Employee Morale & Motivation: it restricts the ability of Procurement teams to think creatively and propose innovative solutions \ud83d\udcccDecreased Efficiency: Managers who focus on every minor detail may spend excessive time on tasks that could be delegated, reducing overall productivity and efficiency. They tend to ignore major tasks such as Stakeholder & Performance Management, Digital Procurement, and Procurement Marketing \ud83d\udcccIncreased Costs: Missed opportunities due to a focus on controlling every aspect as the Procurement Team may not have the freedom to negotiate or make quick decisions (e.g. supply disruptions). \ud83d\udcccDeterioration in Supplier Relationships: Suppliers perceive MM as a lack of trust in the Procurement team, leading to strained relationships. This results in less favorable terms, reduced collaboration \ud83d\udcccSlower Decision-Making: The constant need for approvals slows down the decision-making process, causing delays that frustrate suppliers and damage long-term partnerships. \ud83d\udcccReduced Strategic Focus: MM prioritizes tactical details over strategic goals. This shift in focus can prevent Procurement from aligning with the broader organizational strategy, such as achieving long-term cost improvements or improving supplier diversity. With a focus on minor issues, there\u2019s less focus on strategic sourcing initiatives, such as supplier & risk management, or sustainability initiatives. \ud83d\udcccEmployee Turnover: MM can lead to higher turnover rates within the procurement team and increase difficulty in attracting talent: A reputation for micromanagement can make it difficult for the organization to attract top procurement talent, \ud83d\udcccPoor Decision-Making: When Procurement professionals are not empowered to make decisions, it can lead to decision paralysis, where no action is taken due to fear of making the wrong choice. \ud83d\udcccLoss of Negotiation Power: Micromanagement (your boss wants to lead important negotiations) weakens negotiation power by slowing decision-making, limiting flexibility, and undermining the confidence of Procurement professionals. It prevents them from adapting to dynamic situations, missing opportunities for favorable deals, and erodes supplier trust. It is the best way to permanently screw your teams and kill their bargaining power. Forever! In summary, the actual impact is often counterproductive, leading to inefficiencies, increased costs, lower value contribution, and a demotivated workforce. To be effective, it’s essential to balance oversight and autonomy, empowering professionals to leverage their expertise (and negotiation power).<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tAnticipating and Preventing Supply Risks to Avoid Supply Chain Disasters\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Anticipating and Preventing Supply Risks to Avoid Supply Chain Disasters<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Procurement\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tProcurement Teams: It\u2019s time to fight back and reduce costs\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udcb5 Attention Procurement Teams: It\u2019s time to fight back and reduce costs \ud83d\udc49The August Purchasing Managers Index (PMI) i.e. shows a promising trend for Procurement pros: \u201cThe average prices charged for goods and services increased globally in July at the joint-slowest rate since October 2020″. Cost-efficient Procurement ensures financial stability and enables investment in innovation and growth amid economic uncertainty. Thus, reducing costs is critical for enhancing an organization’s profitability and operational efficiency. In 2024, cost management has become a top priority for many Procurement teams as it is even more crucial due to rising inflation, global supply chain disruptions, weak economies, and increased competition. \ud83e\udef0\ud83c\udffbAfter years of 10%+ increases, it is time to fight back, if you haven’t started yet. No take it or leave it anymore. It is time to act and end the era of no pushback. \u2705What to do; \ud83d\udcccRenegotiate contracts to secure lower prices, adjust inventory, explore long-term agreements \ud83d\udcccReassess supplier pricing strategies, pass savings to product pricing, and invest in innovation or value-added services. \ud83d\udcccCollaborate with suppliers to optimize cost structures, ensuring mutual benefits. \ud83d\udcccMonitor market trends closely to ensure timely responses, maintaining a competitive edge \u2705Selected value levers: \ud83d\udcccSkills & Human Power: Invest in skills (Negotiation & Cost Management training) \ud83d\udcccSupplier Consolidation (but understand the supply risk that comes with it) \ud83d\udcccDemand Management (Involve stakeholders) \ud83d\udcccEstablish a Supplier Negotiation program to achieve better terms \ud83d\udcccCost Structure Analysis: Identify opportunities for cost reduction \ud83d\udcccStrategic Sourcing: Improve your strategic sourcing. Select suppliers that offer the best value rather than just the lowest price. \ud83d\udcccCategory Management: Manage Categories as strategic business units, and efficiency \ud83d\udcccRisk & Compliance Management: Avoid unplanned costs from unstable supply chains, missing risk monitoring, and not adhering to regulatory Procurement must play a pivotal role in driving cost reductions across the organization. The combination of supplier consolidation, demand management, strategic sourcing, risk & compliance management, and continuous skill development creates a comprehensive approach to cost management.   targetP evolving procurement<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Procurement\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tProcurement Target Operating Model\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udc49 Procurement Target Operating Model – Key to success and value delivery We at targetP evolving procurement have been fortunate to develop plenty of Procurement organizations and Target Operating Models in many industries. But what is it about? A Procurement Target Operating Model (TOM) is a blueprint for how an organization intends to operate to achieve its strategic goals. It outlines the desired state of an organization’s processes, systems, people, and technology, bridging strategy and execution. It makes Procurement effective and efficient! \ud83d\udc49 Key Building Blocks: \ud83d\udcccProcesses: Defines how tasks and activities are performed to deliver value, including workflows, procedures, and efficiency measures \ud83d\udcccOrganization: Describes the structure, roles, and responsibilities within the company, ensuring alignment with strategic objectives. \ud83d\udcccTechnology: Encompasses the IT infrastructure, software, and tools needed to support operations and enhance performance. \ud83d\udcccPeople & Culture: Focuses on skills, competencies, and behaviors required, along with the organizational culture that supports the model. \ud83d\udcccData & Information: Ensures the availability, accuracy, and management of data needed for decision-making and operations. \ud83d\udcccGovernance & Risk: Establishes control mechanisms, compliance standards, and risk management practices to ensure sustainability and resilience. Different Target Operating Models (TOMs) in Procurement are designed based on an organization’s goals, industry, and complexity. These models help streamline Procurement processes, align them with business strategies, and optimize efficiency and cost-effectiveness. \ud83d\udc49 Some common Procurement TOMs: \u27a1\ufe0fCentralized Procurement Model \u27a1\ufe0fDecentralized Procurement Model \u27a1\ufe0fCenter-Led Procurement Model \u27a1\ufe0fHybrid Procurement Model \u27a1\ufe0fOutsourced Procurement Model \u27a1\ufe0fCategory Management Model \u27a1\ufe0fDigital or Automated Procurement Model Each model has its strengths and weaknesses, and the choice of a TOM for Procurement depends on factors such as the organization’s size, industry, strategic goals, and the maturity of its procurement function. We at targetP develop, and establish the most effective TOM for you!<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Chapter\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tChapter 11 Bankruptcy Cases have increased dramatically in 2024\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udc49Chapter 11 Bankruptcy Cases have increased dramatically in 2024. \u26a0\ufe0fSupply Chain Folks: Stay alerted as we see some critical tendencies around the globe. Earlier this week we took a look at the trend in Germany and today we put a spotlight on the US. Apart from geopolitical issues and supply chain disruptions caused by various reasons, we see alarming news regarding insolvencies\/bankruptcies and Chapter 11 filings. The current trajectory of bankruptcy filings is on a steep climb. American Bankruptcy Institute \ud83d\udcccBankruptcy filings including all chapters totaled 40,267, a 7% increase from the June 2023 total of\u00a037,790. \ud83d\udcccCommercial chapter 11 filings increased 70 percent to 987 in June 2024 from the 582 filings recorded in June 2023. \ud83d\udcccThis sharp rise can be attributed to the retail sector and prevailing high interest rates that constrict alternatives for businesses. The situation is further compounded by an uptick in related case filings, underscoring the severe financial challenges many companies are grappling with. \u26a0\ufe0f The U.S. Department of Justice projects a substantial increase in bankruptcy filings. Its U.S. Trustee Program has estimated that bankruptcy filings will double over the next three years. This prediction is corroborated by the broader economic data, including escalating corporate bankruptcies, tightening bank loan standards, and the surge in delinquent and consumer debt balances. A case filed under Chapter 11 of the United States Bankruptcy Code is known as a reorganization bankruptcy. A Chapter 11 bankruptcy allows a company to stay in business and restructure its finances and operations. Let’s compare it to Germany\ud83c\udde9\ud83c\uddea \ud83c\udde9\ud83c\uddea The number of company bankruptcies is once again increasing at a double-digit rate. According to the Bavarian (the guys with Lederhosen, Sauerkraut, and Sausages) Statistical Office, the number of business insolvency proceedings rose by 11.9 percent in the first half of 2024 compared to 2023. \ud83c\udde9\ud83c\uddea The number of corporate insolvencies in Germany rose by almost 30 percent year-on-year in the first six months due to the weak economy. It’s time to monitor your INTERNATIONAL value chain partners closely. Use human intelligence and digital monitoring to identify troubled business partners early. @targetP evolving procurement will be happy to assist. We help you to build robust supply chains and effective supply chain risk programs.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Unternehmensinsolvenzen\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tUnternehmensinsolvenzen steigen in 2024\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Unternehmensinsolvenzen steigen in 2024 Konjunkturflaute, steigende Sparquote, geopolitische Risiken und Kostensteigerungen sind eine toxische Mischung f\u00fcr die heimische Wirtschaft. Neben den Disruptionen der Lieferkette wird eine umfassende Insolvenzfr\u00fcherkennung und ein professionelles Insolvenzmanagement wieder wichtig(er). Nach Juni wieder ein Update. Seit einigen Jahren zeigen wir von targetP evolving procurement auf, wenn Medien, Kreditversicherer und Analysten sich verst\u00e4rkt Insolvenzen widmen. Nach 16 Jahren Risikomanagement ein zuverl\u00e4ssiger Indikator. In den letzten Wochen haben diverse Medien, wie zu Jahresbeginn, wieder intensiv berichtet. Der breiten \u00d6ffentlichkeit d\u00fcrften sicherlich die popul\u00e4ren F\u00e4lle Depot, Esprit, Varta und FTI bekannt sein. Bayrischer Rundfunk 09.08.2024 – Pleitewelle oder Einzelf\u00e4lle? \ud83d\udcccDie Zahl der Firmenpleiten nimmt erneut zweistellig zu. In Bayern waren es im vergangenen Jahr laut Stat. Landesamt 2.527 neue Insolvenzverfahren. 26,7 Prozent mehr als 2023 \ud83d\udcccDer bundesweite Trend bei Creditreform zeigt f\u00fcr 2024 erneut eine \u00e4hnliche Entwicklung. Durchschnittlich rund 23.000 Unternehmensinsolvenzen in den letzten Jahren. Wir n\u00e4hern uns! \ud83d\udcccCreditreform Halbjahresbilanz 2024: 11.000 Firmenpleiten in den ersten sechs Monaten, h\u00f6chste Stand seit fast zehn Jahren. Aber alarmierend ist das allein noch nicht, aber es gibt eine bedenkliche Entwicklung. Es trifft mehr gr\u00f6\u00dfere Firmen mit mehr als 200 Arbeitspl\u00e4tzen \ud83d\udcccGestiegenen Kosten & geringe Nachfrage bei Verbrauchern, die wieder mehr sparen. Private Sparquote zuletzt wie in Krisenzeiten bei 15%. \ud83d\udccc ABER: Zu wenig Gr\u00fcndungen. So meldete etwa der Startup-Verband f\u00fcr Deutschland 2023 nur noch 2.500 Gr\u00fcndungen (minus 5% zu 2022). \ud83d\udccc BEDENKLICH: Unterm Strich werden wesentlich mehr Firmen geschlossen als neue hinzukommen Welt: 24.6.24 \ud83d\udcccDie Dynamik des Insolvenzgeschehens hat sich dabei nochmal deutlich verst\u00e4rkt. \ud83d\udccc19 Milliarden Euro gesch\u00e4tzte Forderungsausf\u00e4lle f\u00fcr Lieferanten, Kreditgeber und Sozialversicherungen \ud83d\udccc Erg\u00e4nzung BDO Studie, Juni 2024: 2024 will see a continuation of last year’s poor economic situation, which will lead to a further increase in insolvencies \ud83d\udc49Was sagen wir: Kein Grund zur Panik, aber erh\u00f6hte Aufmerksamkeit und Ausbau der Insolvenz- und Risikopr\u00e4vention. Erg\u00e4nzen wir die Risiken um die steigenden Anforderungen an die Integrit\u00e4t von Lieferketten, wird die Notwendigkeit eines schlagkr\u00e4ftigen Risikomanagements deutlich. Insbesondere ein professionelles Insolvenzmanagement mit Checklisten und geregelten Abl\u00e4ufen (wer macht was wann). Sprechen Sie uns gerne an. Quelle Bild: BR, 9.8.24<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Geopolitical\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tGeopolitical tensions impact Supply Chains AND global Balance of Power\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\u2757Geopolitical Tensions impact Supply Chains AND Balance of Power \u26a0\ufe0fHeads up, Procurement & Supply Chain Folks.\u00a0 Building and executing robust category strategies and preventing risks arising from complex supply chains and critical minerals\/rare earths require a deep understanding of your supplier structure, down to the raw material sources. Many new regulations, such as the German LkSG or the European CSDDD, also require this. These days, it is essential to fully understand your supply chains, your business partners, and geopolitical developments to identify, assess, and prevent (commodity) risks, particularly those coming from regions that we would consider medium or high-risk regions. Critical minerals such as copper, cobalt, lithium, and rare earths are often used in climate, automotive, energy, digital technology, and military equipment. \ud83d\udcccLithium, nickel, and cobalt are considered HIGH \u201cImportance\u201d & \u201cSupply risk\u201d from 2025 to 2035 by the U.S Department of Energy \ud83d\udcccGallium: needed to build semiconductors essential for missile guidance systems and computer systems (not produced in the US) \ud83d\udcccGermanium: needed for infrared night vision goggles and solar panels on satellites (not produced in the US) \ud83d\udcccTitanium: used for aerospace components, missiles, armor plating, and naval ships. The US is reliant on 90% of titanium ore imports (US production fell from 140k to 50k tons in 2020) \ud83d\udcccNiobium: used in superalloys for jet engines (not produced in the US) The high demand has geopolitical consequences that we can\u2019t ignore. China dominates about two-thirds of mineral processing worldwide, refining over half of aluminum, lithium, and cobalt and 90% of rare earths. This dominance gives China, in many ways, immense power over global supply chains and economies. However, we probably see a small but important development here. From a China-dominated monopoly to an oligopoly, including countries like the U.S., Australia, Myanmar, and Thailand, rare earth production is increasing, challenging China’s supremacy. Supply security and economic resilience are not just important to corporations but also to maintaining the balance of power (the US Congressional Research Service, for instance, published the impact of rare earths on US fighter jets, vessels, and submarines). \ud83d\udc49 If you are a Risk Manager, CPO, Category Manager\/Buyer, or Supply Chain Leader, follow not just the market price. Understand the rationale behind it and plan accordingly. Your CFO and your CEO need your comprehensive expertise, not just on pricing. We all are becoming Risk Analysts above and beyond cost and savings.  <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"(Supply\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t(Supply Chain) Risiken in Auslandsgesch\u00e4ften minimieren\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Auslandsgesch\u00e4fte verlangen ein Risikomanagement. In 2024 mehr denn je! Corona-Pandemie, Ukrainekrieg, Red Sea Shipping Crisis, Energiekrise, Folgen des Klimawandels: Die vergangenen Jahre haben gezeigt, wie schnell sich die Risikolandschaft entwickeln kann. Die meisten Unternehmen wurden von Bedrohungen dieser Gr\u00f6\u00dfenordnung und ihren Kettenreaktionen, zum Beispiel in den globalen Lieferketten, unvorbereitet getroffen. Ein Grund: Nur wenige verf\u00fcgen \u00fcber ein Fr\u00fchwarnsystem, um auf kritische Situationen sofort reagieren zu k\u00f6nnen. Zeitgleich werden die Risikolandkarten und globale Interaktionen immer komplexer und schwerer vorhersehbar. Ich hatte in 2023 die Freude meine Gedanken zu einem effektiven Risikomanagement in der Lieferkette mit den Auslandsexperten der Volksbank Raiffeisenbank zu teilen. Der Artikel hat an Aktualit\u00e4t nicht verloren. U.a sprachen wir \u00fcber: \u2705Risikobewusstsein \u2705Fr\u00fchwarnsysteme (z.B. Digitale Plattformen) \u2705Monitoring von M\u00e4rkten und Rohstoffquellen \u2705Task-Forces sind kein Risikomanagement \u2705Vom reaktiven zum proaktiven Risikomanagement Nachzulesen in der VR International Nummer 5, der digitalen Informations- und Kommunikationsplattform der Volksbank Raiffeisenbank eG f\u00fcr internationalen Gesch\u00e4fte. Download des vollst\u00e4ndigen Artikels und weiterer erstklassiger Infos f\u00fcr Ihr Auslandsgesch\u00e4ft (Usbekistan L\u00e4ndersteckbrief, Zentralasien im Aufbruch und Weltweite Chancen f\u00fcr Energy Solutions) \u00fcber die Seiten der Volkbanken Raiffeisenbanken. Sprechen Sie mich an und erfahren Sie von unseren Projekten, mehrfach pr\u00e4miert, im Forbes Magazin gew\u00fcrdigt und auf Konzern wie Mittelstand ausgelegt. Besonderen Dank an Volker Ha\u00dfmann f\u00fcr das Interview und den Beitrag.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Digitaler\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tDigitaler Einkauf im Mittelstand – so geht es!\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Digitaler Einkauf – Effektive Werthebel f\u00fcr den erfolgreichen Einkauf Ein digitaler Einkauf liefert Mehrwert mit weiteren effektiven Werthebeln, sichert Lieferketten, bindet Talente und steigert Effektivit\u00e4t. Insbesondere in Zeiten von Versorgungsunsicherheiten, Risiken, Cash Flow und Kostenstrukturoptimierungen. Das ist Fakt und daher sehen wir aktuelle die aus diversen Quellen best\u00e4tigte Zur\u00fcckhaltung bei der Umsetzung digitaler Projekte kritisch. Seien Sie anders und lassen Sie sich von uns motivieren! Ma\u00dfgeschneidert, mittelstandsgerecht und mit bew\u00e4hrten L\u00f6sungen bauen wir Ihren Einkauf der Zukunft. Von Praktikern f\u00fcr Praktiker: Schritt f\u00fcr Schritt f\u00fchren wir Sie von einer soliden Strategie in die Umsetzung und helfen Ihnen Ihr digitales \u00d6kosystem aufzubauen, egal ob best of breed oder andere Architekturen. Zeigen budgetfreundliche und z\u00fcgig umsetzbare Optionen auf. Inklusive Umsetzungsplan und Technologie-Roadmap. Und unterst\u00fctzen Sie bei der Implementierung – bis es l\u00e4uft! Hands-On & 100% individuell. Lesen Sie auch unseren Leitfaden auf Basis zahlreicher Umsetzungsprojekte \u2728Digitaler Einkauf im Mittelstand – Ein Leitfaden f\u00fcr digitale Einkaufsprofis und jene, die es werden wollen. Praxisnah mit sofort umsetzbaren Impulsen. ISBN: 978-3-347-37984-8 \u2705\u00a0WIR SAGEN IHNEN WARUM es keine Ausreden mehr gibt und wie Sie auch Ihr Management \u00fcberzeugen \u2705\u00a0WIR ZEIGEN AUF, welche innovativen, bew\u00e4hrten Werkzeuge & Technologien Ihnen helfen \u2705\u00a0WIR VERRATEN TIPPS & TRICKS, sagen wie Sie typische Stolperfallen vermeiden und Stakeholder erfolgreich einbinden \u23e9\u00a0Praxisorientiert und mit kritischer Distanz, unterst\u00fctzt durch zahlreiche Beispiele \u23e9\u00a0Klar, pointiert und meinungsstark \u23e9\u00a0Grafiken mit QR Code und f\u00fcr Sie digital abrufbar<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Interim\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tInterim Management in Procurement\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udd0aInterim Management – Driving Procurement forward From October 2021 until October 2022, I had the pleasure of supporting a large corporation in Qatar as a Consultant and Interim Procurement Head to transform and restructure their Procurement organization. It started as a consulting project to identify improvement opportunities and initiate but the scope quickly expanded to a comprehensive Interim Management mandate. What was done: \u2705Full-scale maturity and potential analysis from a practitioner’s perspective \u2705Establish a comprehensive transformation plan to improve customer service, value contribution, and organizational effectiveness \u2705Lead Procurement Team with day-to-day business \u2705Search\/selection of the new CPO and other key functions \u2705Execute the transformation plan (organizational structure, processes, training, category management pilots, supplier relationship management program, and overall communication and change management activities) \u2705Comprehensive digitalization roadmap to increase efficiency and supplier interaction (portal, catalogs, automation) \u270dI love the mix. Interim Management mandates are excellent additions to my consulting projects. They allow me to continue working directly with people on projects, to coach, lead, and shape future organizations, and to stay close to day-to-day operations. Interim Management is part of my portfolio, which goes far beyond InterimManagement \u2705Transformation & Development and Restructuring of Procurement \u2705Digital Procurement (Strategy, Architecture, Implementation) \u2705Supplier and Supply Chain Risk Management erm and SCRM) \u2705Regulatory Compliance (e.g. lksg csddd) \u2705Sustainability (CBAM, scope3, etc.) This combination of implementation-oriented consulting projects and Interim Management assignments guarantees eye-level communication while simultaneously „staying on top“ of all the exciting developments and technologies in Procurement. I can’t imagine just doing one (consulting) or the other (interim). Thanks to the German Best In Procurement Magazine and Tobias Anslinger for this excellent article about Interim Managers (Katrin R. Feldner) in Procurement.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Improve\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tImprove Performance & Risk Exposure with Supplier Quality Management\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

What is Supplier Quality Management? Supplier quality management (SQM) stands as the cornerstone of operational excellence for businesses across industries. It encompasses the processes and systems necessary to ensure that the products and services delivered by suppliers meet the required standards and specifications. \u2705 The significance of SQM cannot be overstated, as it directly impacts product quality, customer satisfaction, and the overall reputation of a company. First and foremost, effective SQM \u23e9 mitigates the risks associated with poor-quality materials or components entering the production process. By implementing stringent quality control measures, businesses can proactively identify and address issues before they escalate, thereby safeguarding their brand image and customer trust. \u23e9Moreover, SQM fosters long-term partnerships with suppliers based on mutual trust and collaboration. By setting clear quality expectations and providing feedback on performance, companies can work hand in hand with suppliers to continuously improve processes and drive innovation. This collaborative approach not only enhances product quality but also promotes efficiency and cost-effectiveness throughout the supply chain. \ud83d\udc49Several tools and methodologies are instrumental in achieving effective SQM: \u2705Supplier audits enable companies to evaluate supplier capabilities, assess compliance with quality standards, and identify areas for improvement. \u2705Quality scorecards provide a structured framework for tracking supplier performance over time, allowing for data-driven decision-making and performance benchmarking. \u2705A robust supplier qualification process ensures that only reputable and reliable suppliers are onboarded, reducing the likelihood of quality issues down the line. \u2705Advanced technologies such as AI and data analytics can be leveraged to analyze vast amounts of supplier data in real-time, enabling proactive identification of quality trends and predictive maintenance of supplier relationships. \ud83d\udc49In conclusion, supplier quality management is not merely a reactive measure to address quality issues; it is a proactive strategy that drives continuous improvement, fosters collaboration, and enhances competitiveness in today’s dynamic business landscape. \ud83d\udc49By prioritizing SQM, businesses can optimize their supply chain operations, deliver superior products and services, and ultimately, achieve sustained success in the marketplace. targetP brings vast experience in establishing and stabilizing supplier relationships and robust supply chains. Talk to practitioners with 80+ years of Supplier Management expertise.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Talente\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tTalente in den Einkauf – sind wir nicht sexy genug?\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\ude80 Personalprobleme oder wie kann \ud835\uddf1\ud835\uddf2\ud835\uddff \ud835\uddd8\ud835\uddf6\ud835\uddfb\ud835\uddf8\ud835\uddee\ud835\ude02\ud835\uddf3 \ud835\ude04\ud835\uddf2\ud835\ude01\ud835\ude01\ud835\uddef\ud835\uddf2\ud835\ude04\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddef\ud835\ude00\ud835\uddf3\u00e4\ud835\uddf5\ud835\uddf6\ud835\uddf4 im umk\u00e4mpften Markt f\u00fcr Fachkr\u00e4fe \ud835\uddef\ud835\uddf9\ud835\uddf2\ud835\uddf6\ud835\uddef\ud835\uddf2\ud835\uddfb ? In den letzten Monaten wurden wir so umfassend wie nie von Kunden und Menschen aus unserem Netzwerk auf Unterst\u00fctzung bei der Gewinnung von Talenten f\u00fcr spannende Aufgaben im Einkauf angesprochen. Egal, ob Warengruppenmanager, Teamleiter, Risikoexperten oder Einkaufsexzellenz. Trotz (oder gerade weil?) schw\u00e4chelnder Wirtschaft sind diese -auch nachdem zahlreiche Unternehmen einen Stellenabbau verk\u00fcndet haben- schwierig bis gar nicht zu finden. Dabei ist #talentmanagement eine zentrale Aufgabe der Einkaufsleitung \/ #CPO und der HR Business Partner. Einkauf war, ist und bleibt people business. Im Zeitalter der Digitaliserung mehr denn je. \ud83d\udcc8 Erfolgreiche, wertstiftende Einkaufsteams zeichnen sich bereits heute und zuk\u00fcnftig durch eine enge Verzahnung von Mensch und Maschine aus. Die l\u00fcckenlose Integration von Analytik und digitaler Entscheidungsunterst\u00fctzung sowie Empathie, Netzwerkmanagement und Vertrauensbildung aus. \u23e9Bei unseren Risikomanagement Projekten stellen wir oftmals eines fest: Die EXTERNEN Risiken werden umfassend, auch digital, teils 24\/7 beobachtet und professionell bearbeitet. Die INTERNEN Risiken (wenig agile Strukturen, lange Entscheidungswege, Krisenteams ohne Kompetenzen) jedoch werden zu oft ignoriert. Faktor Mensch f\u00fcr ein erfolgreiches Krisenmanagement bleibt oft unbeachtet. \u23e9 Bei Organisationsprojekten werden oftmals \u201eerfahrene\u201c Mitarbeitende eingebunden, weniger aufstrebende Nachwuchskr\u00e4fte mit anderen Perspektiven. \u23e9 Gleichzeitig wird das Thema Digitalisierung im Mittelstand (erleben wir auch gerade in 2024) wieder kritisch hinterfragt und gerne verschoben. Ist es wirklich sexy einem Bewerber -wie mir in 2001 passiert- zu erz\u00e4hlen, dass er Lineal, Listen und Telefon braucht um seinen Job zu machen. Und keinen Computer. H\u00f6rt sich lustig an? N\u00f6, ist leider oftmals immer noch Realit\u00e4t. Einen digital Native ohne Beschaffungsplattform, Analytikl\u00f6sungen, Lieferkettenmonitoring f\u00fcr den Einkauf zu begeistern..nun ja. Dabei ist Fachkr\u00e4ftemangel & #talentattraction bzw. #talentretention eines der gr\u00f6\u00dften Risiken der kommenden Jahre. Der Einkauf war noch nie sonderlich hipp bei Nachwuchskr\u00e4ften. Dabei, das wissen wir doch alle, ist der Einkauf spannender als je zuvor. Nirgendwo ist die Vielfalt der Aufgaben so gross (Analoge wie digitale Netzwerke aufbauen, steuern und entwickeln, globales arbeiten, Kulturen\/L\u00e4nder kennenlernen, Beziehungen und Vertrauen aufbauen, disruptive digitale Projekte\/Technologien, Stakeholder managen, Strategien erarbeiten, Verhandeln und Erfolge erzielen und und….) \ud83d\udca1 In 2023 hatte ich hierzu in im Podcast #ProcurementUnplugged mit Fabian Heinrich, CEO von Mercanis \u00fcber die Emanzipierung des Einkaufs gesprochen. Und \u00fcber Beispiele wie der Einkauf sich f\u00fcr Talente attraktiv machen kann. Offensichtlich ist das Thema seitdem dringlicher denn je.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Krisensichere\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tKrisensichere Jobs im Einkauf, trotzdem Personalmangel\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\ude80 Personalprobleme? Jobsuche? Der Einkauf bietet zukunftsf\u00e4hige, sichere und SPANNENDE Jobs. Eine Chance f\u00fcr beide Seiten. \ud83d\ude80 „In diesen Jobs sind Sie in der Krise sicher“ Vor einigen Wochen sprach ich \u00fcber Personalprobleme, Talentmanagement und die typischen Fehler bei der Personalgewinnung im Einkauf. Aber auch davon, wie spannend und vielf\u00e4ltig ein Job im Einkauf ist. Selten hat ein Posting in den letzten Monaten f\u00fcr soviel Feedback per PN gesorgt. Danke daf\u00fcr. Parallel fiel mir kurz nach der Ver\u00f6ffentlichung ein Artikel aus dem Handelsblatt, M\u00e4rz 2024 in die H\u00e4nde. Titel siehe oben. Zehntausende Jobs vor dem Abbau, aber u.a. 3 Berufsgruppen sind ausgenommen. Ich kann dem Handelsblatt zur zustimmen Also, lasst uns was daraus machen. Talentmanagement eine zentrale Aufgabe der Einkaufsleitung \/ CPO und der HR Business Partner. Einkauf war, ist und bleibt people business. Im Zeitalter der Digitaliserung sind gut ausgebildete Mitarbeitende wichtiger denn je. \ud83d\udcc8 Erfolgreiche, wertstiftende Einkaufsteams zeichnen sich bereits heute und zuk\u00fcnftig durch eine enge Verzahnung von Mensch und Maschine aus. Die l\u00fcckenlose Integration von Analytik und digitaler Entscheidungsunterst\u00fctzung sowie Empathie, Netzwerkmanagement und Vertrauensbildung aus. Daher, liebe F\u00fchrungskr\u00e4fte, traut Euch was. Digitale Projekte abermals zu verschieben hilft nicht bei der Begeisterung von Talenten. Digitalisierung des Einkaufs erh\u00f6ht Effektivit\u00e4t und Effizienz, macht Spass, liefert Mehrwert und zieht Talente an. \ud83d\udcc8 Nirgendwo ist die Vielfalt der Aufgaben so gross (Analoge wie digitale Netzwerke aufbauen, steuern und entwickeln, globales arbeiten, Kulturen\/L\u00e4nder kennenlernen, Beziehungen und Vertrauen aufbauen, disruptive digitale Projekte\/Technologien, Stakeholder managen, Strategien erarbeiten, Verhandeln und Erfolge erzielen und und….). Daher, liebe Studierende und Jobsuchende, Einkauf ist mehr als nur Bestellungen schreiben und verhandeln, traut Euch was zu. Der Artikel best\u00e4tigt \u00fcbrigens unsere Erfahrungen: In den letzten Monaten wurden wir so umfassend wie nie von Kunden und Menschen aus unserem Netzwerk auf Unterst\u00fctzung bei der Gewinnung von Talenten f\u00fcr spannende Aufgaben im Einkauf angesprochen. Egal, ob Warengruppenmanager, Teamleiter, Risikoexperten oder Einkaufsexzellenz. \ud83d\udca1 Gerne stehen wir mit Rat und Tat zur Seite bzgl. Aufbau effektiver Einkaufsorganisationen, Digitalisierung des Einkaufs, AssessmentCenter und Auswahlverfahren, Personalentwicklungsprogramme und Einkaufsakademien. Unz\u00e4hlige Male in weltweit agierenden Konzern und im Mittelstand erfolgreich praktiziert.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Guided\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tGuided Buying, eigentlich eine tolle Sache, aber….\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udc49 Guided Buying – Prima Idee……..aber nur bei Transparenz… und dem richtigen Ansatz & Partner…und dem Verst\u00e4ndnis was man erreichen will….und…und…. Danke an Sabine Ursel f\u00fcr einen spannenden Artikel und die richtigen Fragen zu einem sehr aktuellen Thema und die M\u00f6glichkeit ein paar Gedanken beitragen zu k\u00f6nnen. \u23e9Die ganze elektronische Angebotswelt l\u00e4sst sich individuell an den einzelnen Bedarfstr\u00e4ger oder an Bedarfstr\u00e4gergruppen anpassen. Mit Hilfe der Funktion \u201eGuided Buying\u201c (Gef\u00fchrter Einkauf) wird der Mitarbeiter dann smooth durch den Einkaufsprozess gef\u00fchrt. Liest sich einfach, oder? \u23e9Im echten (Arbeits-)Leben hat – wie immer – alles zwei Seiten. F\u00fcr das Magazin C.ebra (Wiesbaden) hat Sabine recherchiert und nach Empfehlungen gefragt. Schlie\u00dflich soll das angepriesene Potenzial ja hinreichend zur Entfaltung kommen. \u23e9 Meine Gedanken gibt es dann im Artikel. Link zum vollst\u00e4ndigen Artikel in den Kommentaren. Lust es n\u00e4her zu beleuchten, Vorteile und Grenzen zu verstehen und es umzusetzen? \ud83d\udc49Dann sprechen Sie mich gerne an. Bei weit \u00fcber 30 digitalen Projekten trennen wir Hype und Blabla von Funktionierendem und setzen es um. Von Digitalstrategie (inkl. was heisst es f\u00fcr uns eigentlich, was wollen wir damit erreichen und was nicht), \u00fcber Digitalarchitektur, Systemauswahl und die Implementierung bis es l\u00e4uft. Quelle: Artikel von Sabine Ursel, in: C.ebra (1\/2 2024, Seiten 6-8) Foto: Sabine Ursel<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Transformation:\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tTransformation: Substanz versus Buzzword, eine kritische Betrachtung\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\ud83d\udc49Transformation im Einkauf \u2013 was ist das \u00fcberhaupt? Der Begriff Transformation ist allgegenw\u00e4rtig und eines DER Buzzwords seit geraumer Zeit. Jede Weiterentwicklung, jede Restrukturierung von Organisationen oder jede Einf\u00fchrung digitaler L\u00f6sungen wird heutzutage gerne als Transformation geadelt. Da werden auf dem Organigramm 3 Boxen verschoben \u2013 Transformation, eSourcing Plattformen, wie in 2005, eingef\u00fchrt -Digitale Transformation. Klingt schick, \u00e4ndert aber oftmals Arbeitsabl\u00e4ufe, Gesch\u00e4ftsmodelle und vor allem den Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg nur bedingt. Fragen wir doch mal die k\u00fcnstliche Intelligenz, was sie zu \u201eTransformation in Unternehmen\u201c sagt. \ud83d\udca1\u201eIn Bezug auf Unternehmen bedeutet Transformation die strategische Neuausrichtung und Anpassung an ver\u00e4nderte Marktbedingungen, Technologien oder Kundenbed\u00fcrfnisse. Es beinhaltet oft die Umstrukturierung von Prozessen, Produkten oder Gesch\u00e4ftsmodellen, um wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben und langfristigen Erfolg zu sichern. Es geht darum, agil zu sein und Innovationen voranzutreiben, um mit den sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndernden Anforderungen des Marktes Schritt zu halten. Passt durchaus und ist definitiv mehr als oft passiert, oder? Das Team von targetP\u00a0hatte die Chance zahlreiche Einkaufsorganisationen ganzheitlich zu entwickeln (Spend zwischen 6 Mrd. und 250 Mio.). Waren alle diese intensiven und thematisch vielf\u00e4ltigen mehrmonatigen bzw. mehrj\u00e4hrigen Reisen Transformationen? Einige ja, Andere wahrscheinlich nicht. \u23e9 Ein Ziel hatten alle Projekte gemeinsam: Den Einkauf den (neuen) Gegebenheiten anzupassen, Kompetenzen auszubauen und ein B\u00fcndel von Mehrwert f\u00fcr das jeweilige Unternehmen nachweisbar und messbar zu realisieren. Aber auch in Einzelf\u00e4llen das bestehende Gesch\u00e4ftsmodell und die Daseinsberechtigung des Einkaufs zu hinterfragen. Dazu wurden zahlreiche Werthebel gezogen: Organisationsstrukturen angepasst, die Art und Kultur von Kollaboration anders gestaltet, grundlegende Arbeitsweisen, Prozesse und auch digitale L\u00f6sungen neu eingef\u00fchrt oder optimiert, Menschen entwickelt und vieles mehr. \ud83d\udca1Dennoch sind wir zur\u00fcckhaltend und haben f\u00fcr uns gewisse Standards, die ein erfolgreicher Einkauf als B\u00fcndel von Ma\u00dfnahmen zu leisten wie zu liefern hat und die f\u00fcr uns elementare Bestandteile einer Transformation darstellen, definiert. Das dahinter oftmals ein vielschichtiger und mehrstufiger (Transformations-) Fahrplan steht, der Zeit, Energie, (kulturelle) Ver\u00e4nderungen und Ressourcen (Geld und Mensch) wie ein kritisches Hinterfragen der eigenen „Existenz“ als Bereich erfordert, versteht sich von selbst.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"\ud83d\udcccRISK\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\ud83d\udcccRISK ALERT: Vietnam\u2019s political turmoil may impact the economy and relationships with Western companies\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Risk Managers pay attention In recent years, Vietnam has been the focus of many companies looking for alternatives to China. Vietnam was at the top of the list – also due to Vietnam’s clever behavior. As a sales market, but also as a production location with lower costs and less political influence. \ud83d\udc49However, a few things have significantly changed lately. Again without proper attention in the Western hemisphere. A recent publication of the Chatham House helps to understand the new developments. Highlights of the Chatham House Article, dated May 9th: \u23e9“In just a few weeks, the Communist Party of Vietnam (CPV) has shredded its reputation for boring political stability \u23e9The new-look Vietnamese leadership appears more focused on regime survival than further liberalization. The country now appears to be a much riskier bet. It seems the CPV leadership is willing to sacrifice some economic growth in the interests of tighter political control. \u23e9…..the tendency towards repression and ever-greater control will be baked into the system. This will make it harder for democratic countries to work with Vietnam. The CPV leadership will find greater acceptance in Russia and China. \u23e9Although this power struggle is not about foreign policy, it will result in a turn towards China and away from the West. \u23e9What we are seeing is a takeover. The winners of this power struggle are the hardliners: the police generals and the dogmatic Leninists. A recent instruction (Directive 24) instructs officials and party members to limit contacts with foreign organizations. \u23e9\ud83d\udcccThe CPV has successfully \u2018played\u2019 Western expectations on this score for some time. With the new leadership in place, the CPV\u2019s affinity with its Chinese political counterparts will be harder to disguise. \u23e9Fear of being ensnared in the anti-corruption campaign has caused officials to avoid taking decisions, delaying job-creating investments. \ud83d\udcccAn economic slowdown may cause popular discontent and it is not clear how the CPV will manage mass disaffection.“ \ud83d\udc49 For the entire article see the link in the comment section In Summary \ud83d\udccc“Internationally, Vietnam will continue to trumpet what it calls \u2018bamboo diplomacy\u2019, bending with the wind while remaining firmly rooted. Behind the slogan, however, Vietnam is turning away from the West and towards like-minded authoritarian partners.“ The aim is NOT to denigrate Vietnam or business relations with Vietnam. On the contrary, however, increased attention is essential. Source Graphic & Text: Chatham House, May 9th, 2024<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"The\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tThe Crucial Role of People Development in Procurement\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

For 10 years now, Silvia Hamann (Best Practice Institute GmbH) and I have been working together to continuously train and develop Procurement Teams. Together, we have conducted dozens of trainings worldwide for my teams and my clients, whether in Europe, the USA, South America, Qatar,\u00a0or Asia. A few weeks ago, we met for a \u201cstrategy meeting\u201d on the rooftops of Berlin. We talked about new ideas and further activities to increase Procurement performance and value contribution but also to retain and develop talent. It was a great pleasure to meet again. And to enjoy a few drinks and talk about the good old days (whenever they were) and why we believe people development is more important than ever. \ud83d\udc49 In the intricate world of Procurement, where decisions can have substantial impacts on an organization’s bottom line, the significance of people development is more than obvious. \u23e9Procurement is about relationships, negotiation, and strategic decision-making. Therefore, investing in the development of procurement professionals is paramount for success. \u23e9First and foremost, people development ensures a skilled workforce capable of navigating the complexities of procurement. And development programs help retain talent. \u23e9Moreover, as technology continues to reshape the procurement landscape, upskilling becomes imperative. Professionals need to adapt to new digital tools and analytics to enhance efficiency and decision-making. Whether it’s mastering e-procurement platforms or leveraging data analytics for market insights, ongoing development ensures procurement stays ahead in an ever-evolving environment. \u23e9People development also cultivates leadership and innovation within Procurement teams. By nurturing talent and providing growth opportunities, organizations empower individuals to take ownership and drive initiatives that drive value. \u23e9Furthermore, investing in people development boosts employee morale and retention. Talents who feel valued and supported in their growth are more likely to stay loyal to their organization. This reduces turnover costs and ensures continuity in Procurement operations, preserving institutional knowledge and (market & category & supplier) expertise. \ud83d\udcccIn conclusion, people development is not just a nice-to-have but a strategic imperative in Procurement. It builds the foundation for a skilled, adaptable, and innovative workforce capable of driving value and maintaining a competitive edge.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Einkauf:\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tEinkauf: Mehr Effektivit\u00e4t – Transformation zu mehr Schlagkraft\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

SCHLAGKRAFT erlangen oder zu TODE sparen \u2753 2024 ist ein Jahr der Konsolidierung und des Kostenmanagements und f\u00fchrt auch in Einkaufsorganisationen wieder zum klassischen Verhaltensmuster. Savings einholen, dabei die eigene Bef\u00e4higung reduzieren und das Hamsterrad mit neuem Schwung drehen. Auf der Strecke bleibt die Schlagkraft f\u00fcr einen GuV-wirksamen Wertbeitrag! Nach \u00fcber 25 Jahren und dutzenden Einkaufsorganisationen, sehe ich immer das gleiche Muster. Die Wirksamkeit vieler Einkaufsabteilungen ist noch weit von Doppelwumms entfernt und dennoch reden viele von Prozesseffizienz, KI, schlanken Organisationen, usw.\u00a0Die eigentlichen Werthebel (z.B. Warengruppen-, Lieferanten-, Risikomanagement, Digital, Mensch) sind noch immer unzureichend gest\u00e4rkt. Von oftmals fehlender Personalausstattung und F\u00e4higkeiten ganz zu schweigen. \ud83d\udc49 Dabei wissen wir doch alle: Effektivit\u00e4t sorgt daf\u00fcr, dass wir die richtigen Dinge tun, w\u00e4hrend Effizienz sicherstellt, dass wir die Dinge richtig tun. Zuerst die richtigen Dinge zu tun, ist aber essenziell, um sicherzustellen, dass Effizienzprogramme sinnvoll eingesetzt werden.   \ud83c\udfe0Veranschaulichung: Wir bauen ein Haus. Effektivit\u00e4t bedeutet, sicherzustellen, dass wir das richtige Haus an der richtigen Stelle bauen. Effizienz bedeutet, das Haus schnell und mit minimalen Ressourcen zu bauen. Wenn wir jedoch das falsche Haus oder an der falschen Stelle bauen, n\u00fctzt es wenig, dass wir dabei effizient waren. Bei der Weiterentwicklung vieler Einkaufsorganisationen muss Effektivit\u00e4t vor Effizienz stehen. Warum: \ud83d\udcccZielerreichung: Effektivit\u00e4t=Sicherstellung, dass die Bem\u00fchungen in die richtige Richtung gehen. Effizienz hingegen bedeutet, Dinge auf die bestm\u00f6gliche Weise zu tun. \ud83d\udcccPriorit\u00e4ten: Effektivit\u00e4t hilft dabei, Priorit\u00e4ten zu setzen und sich auf die wichtigsten Aufgaben zu konzentrieren. \ud83d\udcccRessourcenallokation: Effektivit\u00e4t stellt sicher, dass Ressourcen wie Zeit, Geld und Arbeitskraft auf die wichtigsten und wertvollsten Aufgaben verwendet werden. \ud83d\udcccLangfristiger Erfolg: Effektivit\u00e4t f\u00f6rdert nachhaltigen Erfolg, indem sie sicherstellt, dass die richtigen Strategien und Ma\u00dfnahmen umgesetzt werden. Effizienz kann kurzfristige Gewinne bringen, aber ohne die richtige Richtung und Ziele kann dies langfristig sch\u00e4dlich sein. \ud83d\udcccFlexibilit\u00e4t und Anpassung: Effektive Organisationen sind besser in der Lage, sich an Ver\u00e4nderungen anzupassen, da sie sich auf die richtigen Ziele konzentrieren und ihre Strategien entsprechend anpassen k\u00f6nnen. \ud83d\udc49Wie auch immer die individuelle Planung und Umsetzung zus\u00e4tzlicher Hebel aussieht, wir glauben an diese Vorgehensweise und richten unsere Projekte & #Transformationen konsequent danach aus! Gerade im #Mittelstand sehen wir eher fehlende Ressourcen und ausbauf\u00e4hige Kompetenzen denn eine Notwendigkeit f\u00fcr Effizienzprogramme.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Risikomanagement\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tRisikomanagement f\u00fcr die Lieferkette – Ansatzpunkte\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\u26a1Professionelles Risikomanagement f\u00fcr die Lieferkette Die Sicherstellung stabiler Lieferketten ist Kernaufgabe des Einkaufs. Ebenso wie die Schaffung transparenter Lieferketten, f\u00fcr die wir die Verantwortung \u00fcbernehmen m\u00fcssen. Immer mehr Gesetze (lksg, csddd) fordern dieses ein. Vor ein paar Wochen hatte ich die Chance, dem im IHK-Netzwerk Einkauf Ideen, Impulse und Best-Practices mitzugeben und aufzuzeigen, wie mittelst\u00e4ndische Unternehmen durch den Aufbau \ud835\ude00\ud835\ude01\ud835\uddee\ud835\uddef\ud835\uddf6\ud835\uddf9\ud835\uddf2\ud835\uddff \ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf1 \ud835\uddf6\ud835\uddfb\ud835\ude01\ud835\uddf2\ud835\uddf4\ud835\uddff\ud835\uddf2\ud835\uddff \ud835\udddf\ud835\uddf6\ud835\uddf2\ud835\uddf3\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddf8\ud835\uddf2\ud835\ude01\ud835\ude01\ud835\uddf2\ud835\uddfb nicht nur Risiken minimieren, Verantwortung f\u00fcr Ihre Lieferkette \u00fcbernehmen und Gesetze einhalten, sondern auch ihre Wettbewerbsf\u00e4higkeit erh\u00f6hen k\u00f6nnen. Wie immer PRAGMATISCH – KLARTEXT – UMSETZUNGSORIENTIERT mit praktischen Tipps f\u00fcr einen sofortigen Start. Wor\u00fcber sprachen wir: \ud83d\udcccProfessionelles und ganzheitliches Risikomanagement f\u00fcr die Lieferkette Risiken, Chancen und Regularien: Was wirkt heute auf den Einkauf ein und wie muss er darauf reagieren \ud83d\udcccAufbau eines Risikomanagements. Wichtige Bausteine und Werkzeuge f\u00fcr Mittelstand und Konzern \ud83d\udcccVon Anderen lernen und Fehler vermeiden: Wie gehe ich bei der Umsetzung vor \ud83d\udcccRisiko \u2013 Verantwortung \u2013 Resilienz: Integre Lieferketten als Weiterentwicklung des klassischen Risikomanagements \ud83d\udcccDigitale Lieferkette\u2013 ein wichtiges Werkzeug f\u00fcr ganzheitliche Transparenz und Leistungssteuerung. Wie baue ich es auf.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Risikomanager\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tRisikomanager aufgepasst: Unternehmensinsolvenzen gestiegen\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

\u27572024: Unternehmensinvolvenzen stark gestiegen\u2757 Konjunkturflaute, Inflation, geopolitische Risiken und hohe Energiekosten sind eine toxische Mischung f\u00fcr die heimische Wirtschaft. Neben den Disruptionen der Lieferkette wird eine umfassende Insolvenzpr\u00e4vention\/-fr\u00fcherkennung und ein professionelles Insolvenzmananagement wieder wichtig(er).   Seit einigen Jahren zeigen wir von targetP! agile procurement enabled! auf, wenn Medien, Kreditversicherer und Analysten sich verst\u00e4rkt #Insolvenzen, Instabilit\u00e4ten und der Notwendigkeit von #risikomanagement widmen. Nach 16 Jahren Risikomanagement ein zuverl\u00e4ssiger Indikator um aktiv zu werden. In den letzten Wochen haben diverse Medien wie zu Jahresbegin wieder intensiv berichtet, zahlreiche Studien wurden dazu ver\u00f6ffentlicht Welt: 24.6.24 (als ein Beispiel) \ud83d\udccc11.000: Creditreform registriert im ersten Halbjahr so viele Firmenpleiten wie seit fast zehn Jahren nicht mehr\u2013 und Besserung ist nicht in Sicht. \ud83d\udcccDie Dynamik des Insolvenzgeschehens hat sich dabei nochmal deutlich verst\u00e4rkt. Gab es im Gesamtjahr 2023 bereits ein Plus von 17,2 Prozent, liegt die Steigerungsrate in den ersten sechs Monaten dieses Jahres sogar knapp 30 Prozent \u00fcber dem Vorjahreszeitraum. \ud83d\udccc19 Milliarden Euro gesch\u00e4tzte Forderungsausf\u00e4lle f\u00fcr Lieferanten, Kreditgeber und Sozialversicherungen,(+ 6 Mrd. zu 2023). Zahl der gef\u00e4hrdeten Arbeitspl\u00e4tze hat sich nochmal erh\u00f6ht \u2013 um 6,4 Prozent auf 133.000. \ud83d\udcccGrund ist vor allem die deutlich gestiegene Fallzahl bei Gro\u00dfunternehmen, also von Betrieben mit mindestens 250 Mitarbeitern. Sie hat sich von 40 auf 80 verdoppelt und liegt damit weit \u00fcber dem normal \u00fcblichen Niveau der vergangenen Jahre \ud83d\udcccCreditreform jedenfalls meldet f\u00fcr alle Hauptwirtschafts-bereiche signifikant mehr Insolvenzen und sieht die Zunahme der Insolvenzzahlen l\u00e4ngst nicht am Ende. \u26a0\ufe0f Bedenklich: Auch wenn keine Zahl bekannt, gibt es zahlreiche \u201estille\u201c Gesch\u00e4ftsaufgaben bedingt durch fehlende Nachfolger, \u00f6konomische Rahmenbedingungen, fehlendes Personal. Allein aus meiner nieders\u00e4chsischen Heimat sind mir 2023 und 2024 zahlreiche F\u00e4lle mit ebendiesen Gr\u00fcnden bekannt (z.B. Filialen schlie\u00dfen trotz guter Rentabilit\u00e4t, aber kein Personal) \u26a0\ufe0f Erg\u00e4nzung BDO Studie, Juni 2024: 2024 will see a continuation of last year’s poor economic situation, which will lead to a further increase in insolvencies. The 2009 financial crisis also provides an outlook for insolvency trends in the coming years. \ud83d\udc49Was sagen wir: Kein Grund zur Panik, aber erh\u00f6hte Aufmerksamkeit und Ausbau der Insolvenz- und Risikopr\u00e4vention. Erg\u00e4nzen wir die Risiken um die steigenden Anforderungen an die Integrit\u00e4t von Lieferketten (z.B. #lksg, #csddd), wird die Notwendigkeit eines schlagkr\u00e4ftigen Risikomanagements deutlich. Insbesondere ein professionelles Insolvenzmanagement mit Checklisten und geregelten Abl\u00e4ufen (wer macht was wann) Quelle Inhalt und Grafik: Welt 24.6.2024,<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Digitalisierung\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tDigitalisierung im Ferrari und im Einkauf\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Digitalisierung im Ferrari und im Einkauf Da gibt es doch, abgesehen vom Tempo, bestimmt Gemeinsamkeiten, oder? JA, eine Lehre k\u00f6nnen wir aus der aktuellen Bekanntmachung aus dem Hause Ferrari ziehen: \u26a0\ufe0f Ferrari knickt bei der Entwicklung eigener Software ein; kann nicht mit Apple und Google mithalten und verzichtet zuk\u00fcnftig auf ein eigenes Navigations- und Infotainment System. Apple CarPlay und Android Auto bieten die bessere UX und Smartphone-Apps sind immer aktuell. Heisst f\u00fcr den Einkauf: \u26a1Selber machen ergibt wenig Sinn: Warum gibt es noch immer Einkaufsleitungen & IT Abteilungen, die der Ansicht sind digitale Anwendungen f\u00fcr den Einkauf selbst programmieren zu m\u00fcssen, trotz mittlerweile hunderter Systeme f\u00fcr so ziemlich jede Herausforderung im Einkauf? \u26a1Warum gibt es Einkaufsleitungen, die noch 2023 felsenfest behaupten, dass viele digitale L\u00f6sungen, insbesondere eProcurement Plattformen „noch nicht reif sind“. Nach nunmehr 22 Jahren im digitalen Einkaufsumfeld, ein paar Gedanken: \ud83d\udcccWir k\u00f6nnen aus dem Vollen sch\u00f6pfen und mit reifen L\u00f6sungen, die kontinuierlich von Anbietern und Anwendern weiterentwickelt werden, z\u00fcgig Erfolge umsetzen. Regelm\u00e4ssige Updates und meistens Verbesserungen inklusive. F\u00fcr alle Branchen, Unternehmensgr\u00f6\u00dfen und Budgets. Kein Grund nix zu tun! \ud83d\udcccNach holprigen Jahren (fr\u00fche 2000er) wo Umfang an Funktionen vor UI\/UX und Nutzerfahrung ging, haben wir nun benutzerfreundliche, intuitive Oberfl\u00e4chen, die den Menschen und nicht das System in den Vordergrund stellen und sich an bekannten Consumer Plattformen (z.B Amazon) orientieren \ud83d\udcccDigitalisierung erweitert den Werkzeugkasten des Einkaufs („Werthebel“) umfassend (Informationen) \ud83d\udcccAuch Schnittstellen (API) sind beherrschbar (Zeit, Kosten, Komplexit\u00e4t) \ud83d\udcccPlug&Play im Rahmen von Einkaufs-Hubs ist die Zukunft der Systemlandschaften im Einkauf. Viele L\u00f6sungsanbieter erg\u00e4nzen sich perfekt, kollaborieren \u26a0\ufe0fWer meint alles selbst machen zu m\u00fcssen oder einfach nichts macht, gef\u00e4hrdet als Einkaufsleitung damit auch die Digitalisierungsbestrebungen des Gesamtunternehmens. Der Einkauf ist Schnittstelle und somit auch F\u00f6rderer oder Verhinderer eines unternehmensweiten Ansatzes. \u26a0\ufe0f\u00dcbrigens: ein digitaler Einkauf ist auch im Hinblick auf auf Talent Attraction und Talent Retention sexy. Excel, Kugelschreiber, Mutlosigkeit & Z\u00f6gerlichkeit eher weniger! Digitaler Einkauf in weniger als 12 Monaten? Sprechen Sie uns an! Quelle Grafik: P. Raasch, 9.7.2024 auf LinkedIn<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Pharma:\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tPharma: Risiken f\u00fcr den Standort und die Patientenversorgung\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Pharmariesen investieren in neue Standorte ABER gro\u00dfe Risiken bei Wirkstoffversorgung \u26a0\ufe0fNationale Pharmastrategie unzureichend zu Ende gedacht? Bis zu 1,5 Milliarden Euro will Sanofi in Frankfurt investieren. In Alzey baut Eli Lilly f\u00fcr 2,3 Milliarden Euro ein neues Werk f\u00fcr Di\u00e4t-Pillen. Und Daiichi Sankyo baut in Oberpfaffenhofen f\u00fcr rund 1 Milliarde Euro eine Fabrik f\u00fcr Krebsmittel. Dank einheimischer Konzerne wie Bayer, Merck KGaA und Boehringer-Ingelheim sind pharmazeutische Produkte das f\u00fcnfwichtigste Exportgut unseres Landes. Kein Land liefert mehr Medikamente & andere Pharma-Produkte. Dennoch: Jahrelang ging es mit der Pharmaindustrie bergab. Deutschland verlor wie in so vielen Branchen an Wettbewerbsf\u00e4higkeit. War D 2016 noch das Land mit den zweitmeisten klinischen Studien, ist es nun auf Platz 7. Auch Dank unattraktiver Regularien. Die Bundesregierung reagierte auf die Proteste der Pharmaindustrie Ende vergangenen Jahres mit einer \ud83d\udc8anationalen Pharmastrategie. Die enth\u00e4lt viele diskutierte Schlagworte: Genehmigungsverfahren beschleunigen, b\u00fcrokratische H\u00fcrden abbauen, die Digitalisierung beschleunigen, etc.. Und scheinbar wirkt es dennoch positiv. \u26a0\ufe0fABER: \u26a1WIESO DANN ABH\u00c4NGIGKEITEN UND VERSORGUNSRISIKEN ZULASSEN? W\u00e4hrend der EM ging eine wichtige Information in vielen Medien unter: \ud83d\udc8a\u201eLetztes Werk in Europa f\u00fcr Schmerzmittel Novalgin schlie\u00dft\u201c Grund sind Kosten und Deutschland muss eines der wichtigsten Schmerzmittel nach Operationen oder bei Tumorschmerzen, nun komplett aus dem Ausland, vornehmlich China, beziehen. Dabei ist die Abh\u00e4ngigkeit nicht nur bei diesem Mittel seit langem bekannt. Seit Jahren besch\u00e4ftigen Lieferprobleme bei vielen Wirkstoffen und Medikamenten Pharmahersteller, \u00c4rzte und Patienten. Aus diversen Kundenprojekten in der Pharmaindustrie kennen wir die Sorgen bzgl. der Abh\u00e4ngigkeiten, Erpressbarkeiten, Mehraufw\u00e4nde zur Sicherstellung der Versorgung und damit auch die Verschiebungen von Bestellungen. Offensichtlich und leider hat es die wichtige S\u00e4ule \u26a1\u201eRisikomanagement\u201c \u26a1nicht in die nationale Pharmastrategie geschafft. Die 7 Bestandteile sprechen von Vielem, aber nicht davon stabile Versorgungsketten durch Reduzierung von Abh\u00e4ngigkeiten zu schaffen. Was bringen neue Werke und Di\u00e4t Pillen, wenn elementare Wirkstoffe f\u00fcr kritische Medikamente fehlen? Fragen wie man im industriellen Umfeld eine effektives Supply Chain Risikomanagement umsetzt? Einfach ansprechen! Quelle: Focus, Juli 24 & Spiegel Juni 24<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Kostenmanagement\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tKostenmanagement und Compliance im Einkauf – Eine Symbiose\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Das geht: Kostenmanagement + #LkSG + #ESG \ud83d\udcb0Kostenmanagement im Einkauf ist heute komplexer denn je. Angebote und Kostenstrukturen zu analysieren und zu optimieren bzw. verhandeln sind essenziell, aber die \ud835\udddb\ud835\uddf2\ud835\uddef\ud835\uddf2\ud835\uddf9 um Kosten zu managen \ud835\uddff\ud835\uddf2\ud835\uddf6\ud835\uddf0\ud835\uddf5\ud835\uddf2\ud835\uddfb \ud835\uddf5\ud835\uddf2\ud835\ude02\ud835\ude01\ud835\uddf2 \ud835\ude04\ud835\uddf2\ud835\uddf6\ud835\ude01\ud835\uddf2\ud835\uddff. Das LkSG und andere Regulatorien wie das (csddd, cbam) sowie wiederkehrende globale Lieferkettenst\u00f6rungen sind enorme Herausforderungen und oft unkalkulierbare vielschichtige Kostenrisiken, die auf die Wettbewerbsf\u00e4higkeit und Liquidit\u00e4t einwirken. Egal ob Sondertransporte, Zweitlieferanten, zus\u00e4tzliche Produktionswerkzeuge, Strafzahlungen oder Haftungsrisiken, das B\u00fcndel an Kostenrisiken nimmt zu. Dadurch ist der \ud835\uddd8\ud835\uddf6\ud835\uddfb\ud835\uddf8\ud835\uddee\ud835\ude02\ud835\uddf3 \ud835\uddfa\ud835\uddf6\ud835\ude01 \ud835\uddf6\ud835\uddfa\ud835\uddfa\ud835\uddf2\ud835\uddff \ud835\uddfa\ud835\uddf2\ud835\uddf5\ud835\uddff \ud835\uddde\ud835\uddfc\ud835\uddfa\ud835\uddfd\ud835\uddf9\ud835\uddf2\ud835\ude05\ud835\uddf6\ud835\ude01\u00e4\ud835\ude01 und Aufgaben \ud835\uddf8\ud835\uddfc\ud835\uddfb\ud835\uddf3\ud835\uddff\ud835\uddfc\ud835\uddfb\ud835\ude01\ud835\uddf6\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\ude01 und muss diese Zielkonflikte zwischen Kostenverantwortung, ESG, Compliance kontinuierlich planen und aufl\u00f6sen. Diese neue Komplexit\u00e4t erfordert einen \ud835\uddf4\ud835\uddee\ud835\uddfb\ud835\ude07\ud835\uddf5\ud835\uddf2\ud835\uddf6\ud835\ude01\ud835\uddf9\ud835\uddf6\ud835\uddf0\ud835\uddf5\ud835\uddf2\ud835\uddfb \ud835\uddd5\ud835\uddf9\ud835\uddf6\ud835\uddf0\ud835\uddf8 \ud835\uddee\ud835\ude02\ud835\uddf3 \ud835\uddf1\ud835\uddf6\ud835\uddf2 \ud835\udddb\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddee\ud835\ude02\ud835\ude00\ud835\uddf3\ud835\uddfc\ud835\uddff\ud835\uddf1\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf4\ud835\uddf2\ud835\uddfb. Ohne \ud835\ude00\ud835\uddf6\ud835\uddf0\ud835\uddf5 dabei durch eingeschr\u00e4nkte \ud835\uddde\ud835\uddee\ud835\uddfd\ud835\uddee\ud835\ude07\ud835\uddf6\ud835\ude01\u00e4\ud835\ude01\ud835\uddf2\ud835\uddfb \ud835\ude07\ud835\ude02 \ud835\ude07\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddff\ud835\uddf2\ud835\uddf6\ud835\uddef\ud835\uddf2\ud835\uddfb. \ud83d\udc49In unserem Webinar am 4.6.24 mit Mercanis zeigten wir Vorgehensweisen, sowie analoge und digitale L\u00f6sungsans\u00e4tze auf \ud83d\udcccWie sieht ein sinnvoller, \ud835\uddf4\ud835\uddee\ud835\uddfb\ud835\ude07\ud835\uddf5\ud835\uddf2\ud835\uddf6\ud835\ude01\ud835\uddf9\ud835\uddf6\ud835\uddf0\ud835\uddf5\ud835\uddf2\ud835\uddff \ud835\uddd4\ud835\uddfb\ud835\ude00\ud835\uddee\ud835\ude01\ud835\ude07 \ud835\ude07\ud835\ude02\ud835\uddfa \ud835\uddde\ud835\uddfc\ud835\ude00\ud835\ude01\ud835\uddf2\ud835\uddfb\ud835\uddfa\ud835\uddee\ud835\uddfb\ud835\uddee\ud835\uddf4\ud835\uddf2\ud835\uddfa\ud835\uddf2\ud835\uddfb\ud835\ude01 f\u00fcr den Einkauf aus, der \ud835\ude00\ud835\ude01\ud835\uddee\ud835\uddef\ud835\uddf6\ud835\uddf9\ud835\uddf2 \ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf1 \ud835\uddf6\ud835\uddfb\ud835\ude01\ud835\uddf2\ud835\uddf4\ud835\uddff\ud835\uddf2 \ud835\udddf\ud835\uddf6\ud835\uddf2\ud835\uddf3\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddf8\ud835\uddf2\ud835\ude01\ud835\ude01\ud835\uddf2\ud835\uddfb \ud835\uddf2\ud835\uddf6\ud835\uddfb\ud835\uddef\ud835\uddf2\ud835\ude07\ud835\uddf6\ud835\uddf2\ud835\uddf5\ud835\ude01 und der Doppelarbeiten und Silodenken reduziert \ud83d\udcccWelche \ud835\uddee\ud835\uddf8\ud835\ude01\ud835\ude02\ud835\uddf2\ud835\uddf9\ud835\uddf9\ud835\uddf2 \ud835\udddb\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddee\ud835\ude02\ud835\ude00\ud835\uddf3\ud835\uddfc\ud835\uddff\ud835\uddf1\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf4\ud835\uddf2\ud835\uddfb durch Markt und gesetzliche Rahmenbedingung dabei gel\u00f6st werden m\u00fcssen \ud83d\udcccStrategien zur \ud835\uddd5\ud835\uddf2\ud835\ude04\u00e4\ud835\uddf9\ud835\ude01\ud835\uddf6\ud835\uddf4\ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf4 \ud835\uddee\ud835\uddf8\ud835\ude01\ud835\ude02\ud835\uddf2\ud835\uddf9\ud835\uddf9\ud835\uddf2\ud835\uddff \ud835\udde0\ud835\uddee\ud835\uddff\ud835\uddf8\ud835\ude01-, \ud835\uddda\ud835\uddf2\ud835\ude00\ud835\uddf2\ud835\ude01\ud835\ude07\ud835\uddf2\ud835\ude00- \ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf1 \ud835\uddea\ud835\uddf2\ud835\ude01\ud835\ude01\ud835\uddef\ud835\uddf2\ud835\ude04\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddef\ud835\ude00\ud835\uddf5\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddee\ud835\ude02\ud835\ude00\ud835\uddf3\ud835\uddfc\ud835\uddff\ud835\uddf1\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf4\ud835\uddf2\ud835\uddfb \ud83d\udccc\ud835\udde0\ud835\uddf2\ud835\uddfb\ud835\ude00\ud835\uddf0\ud835\uddf5-\ud835\udde6\ud835\ude01\ud835\uddff\ud835\ude02\ud835\uddf8\ud835\ude01\ud835\ude02\ud835\uddff-\ud835\udde3\ud835\uddff\ud835\uddfc\ud835\ude07\ud835\uddf2\ud835\ude00\ud835\ude00-\ud835\uddd7\ud835\uddf6\ud835\uddf4\ud835\uddf6\ud835\ude01\ud835\uddee\ud835\uddf9: Und welche \ud835\uddea\ud835\uddf2\ud835\uddff\ud835\uddf8\ud835\ude07\ud835\uddf2\ud835\ude02\ud835\uddf4\ud835\uddf2, \ud835\udde3\ud835\uddff\ud835\uddfc\ud835\ude07\ud835\uddf2\ud835\ude00\ud835\ude00\ud835\uddf2 \ud835\ude02\ud835\uddfb\ud835\uddf1 \ud835\udde0\ud835\uddf2\ud835\ude01\ud835\uddf5\ud835\uddfc\ud835\uddf1\ud835\uddf2\ud835\uddfb bei der Vermeidung von Kostenrisiken helfen, z.B. zur Leistungssteigerung von Lieferkette und Lieferanten Gerne schicken wir Ihnen auch die Unterlagen des Webinars. Sprechen Sie uns gerne an.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n

\n\n
\n
\n
\n \n \"Digitale\n <\/a>\n <\/div>\n \n
\n
\n
\n \n \t\t\t\t\t \n \n \t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tDigitale Lieferketten f\u00fcr Compliance und Stabilit\u00e4t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/h2>\n\t\t\t <\/div>\n\n
\n

Von Excel zur ganzheitlichen Digitalisierung der Lieferkette. \ud83d\udc49So geht ein effizientes Lieferantenmanagement und ESG-Compliance. Ein Praxis- und Umsetzungsbericht aus dem Mittelstand. Aktuelle Lieferkettengesetze wie das LkSG oder die CSDDD stellen international agierende Unternehmen oft vor\u202fzahlreiche Herausforderungen. Auch das familiengef\u00fchrte Hochtechnologieunternehmen ORAFOL aus Oranienburg, Weltmarktf\u00fchrer in der Kunststoffveredelung, nutzt die gesetzlichen Anforderungen als\u202fChance zur Weiterentwicklung und Professionalisierung seines Einkaufs (z.B Lieferantenmanagement) und seiner digitalen Architektur und Systeme\u202fim Einkauf und den Schnittstellenbereichen. Unser Kunde ORAFOL ist ein tolles Beispiel, wie man auch im Mittelstand budgetfreundlich und z\u00fcgig leistungsf\u00e4hige digitale Landschaften umsetzen kann. Verantwortung f\u00fcr die eigene Lieferkette \u00fcbernimmt, ie Vielzahl der aktuellen und kommenden Gesetze umsetzt und parallel den Einkauf digital und (!) analog nach vorne bringt Was stellten wir vor: \ud83d\udcccVon der Pflicht zur K\u00fcr:\u202fWarum ORAFOL von Excel zu vernetzten SaaS-L\u00f6sungen gewechselt hat und wie das Technologieunternehmen dadurch ESG-Anforderungen effizienter erf\u00fcllen konnte. \ud83d\udcccSingle Source of Truth durch Standard-API:\u202fWie ein zentrales Lieferanten-Management-System abteilungs\u00fcbergreifende Nutzung und Transparenz erm\u00f6glicht. \ud83d\udcccAuswirkungen auf Richtlinien, Einkaufs- und Warengruppenstrategien sowie das Lieferanten-Onboarding. \ud83d\udcccCompliance und Risikomanagement:\u202fWie vernetzte Systeme zu einem effektiven Compliance-Verbund werden und das Risiko \u00fcber die gesamte Lieferkette hinweg minimieren helfen. \ud83d\udcccLessons Learned:\u202fErkenntnisse aus der Projektumsetzung, inklusive der Zusammenarbeit mit Anbietern, der Sicherstellung zukunftssicherer Systeme und der Bew\u00e4ltigung interner Stolpersteine. Sprechen Sie mich gerne f\u00fcr Ihren pers\u00f6nlichen Impuls an. Oder auch f\u00fcr eine Zusammenfassung des Webinars. Auf Basis von mehr als 30 digitalen Projekten zur Weiterenwicklung von Einkaufsorganisationen zeigen wir auch Ihnen Ihre Optionen und pers\u00f6nliche Roadmap auf!<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Einkaufsblog: Erfahrungen teilen, voneinander lernen Folgen Sie mir \u2013 so wie 19.000 weitere Einkaufsprofis- auf LinkedIn \ud83e\udd16 AI Purchase Order Confirmation AI Purchase Order Confirmation: Report and Recommendation We invest millions in ERPs, but run our supply chains on Outlook and Excel. EDI handles our strategic partners. Portals suffer from low adoption. As a result, the messy reality of Purchase Order confirmations, date changes, and exceptions defaults right back to email. Despite having best-of-breed software systems (ERP, MRP, planning tools), most manufacturers hit the same wall when it comes to the messy reality of communicating and collaborating with suppliers. A new report from Glacis puts a hard number on what this actually costs us. \ud83d\udc49Their data shows buyers spend 60-70% of… HANDELSBLATT CPO-SUMMIT 2026 \u2139\ufe0fHANDELSBLATT CPO-SUMMIT 2026\u2139\ufe0f Der etablierte, von Einkaufsleitern und auch mir sehr gesch\u00e4tzte 3. Handelsblatt CPO-Summit f\u00fcr Einkaufs- und Procurement-F\u00fchrungskr\u00e4fte findet statt am: \ud83d\udcc5 27.4 und 28.4.2026 in D\u00fcsseldorf Vom DAX-Konzern zum Mittelstand schauen wir branchen\u00fcbergreifend auf die Themen, die den Einkauf bewegen. Sachlich, konstruktiv und kritisch. Insbesondere in Zeiten geopolitischer Umbr\u00fcche stehen Einkauf und CPO im Zentrum und m\u00fcssen mehr denn je als strategischer Zukunftsgestalter agieren. Inhalte \u2705Wie k\u00f6nnen Einkaufsstrategien widerstandsf\u00e4hig und zukunftsorientiert gestaltet werden? \u2705Wie wird AI zum Gamechanger f\u00fcr Einkaufsorganisationen? \u2705Br\u00fccken bauen: Einkauf im Schulterschluss mit Vertrieb, Produktion, Entwicklung und Finance \u2705Welche Rolle spielt der CPO als Treiber… „Successful CPOs“ \ud83d\udcd6“Successful CPOs TWO: Stories of Powerful Procurement Officers reaching for the Top“. 1\ufe0f\u20e3At the end of 2024, I shared my experiences and perspectives on leadership in Procurement. „Successful CPOs; Stories of Powerful CPOs“ is\u00a0a compelling compilation that draws on the rich experiences and insightful wisdom of over 35 global Procurement Leaders 2\ufe0f\u20e3“Successful CPOs II“ is out now, and it’s another engaging collection of innovative articles that leverage the experiences and insights of over 30 Procurement Leaders. The book addresses a diverse array of both contemporary and timeless topics, such as leadership, sustainability, digitalization, design, competitive pricing, quality assurance, financial planning,… The 2025 AI Implementation Report The 2025 AI Implementation Report – not just another AI report AI is definitely THE hype topic of 2025. It’s often misused as a buzzword or sales pitch without substance. However, several companies are creating AI projects, achieving significant increases in effectiveness and efficiency. Even the smallest approaches might generate significant added value. \u23e9So, what is the current state of affairs? I got an early look at Philipp Gutheim\u2019s „2025 AI Implementation Report,“ and the section on workforce transformation is eye-opening. Philipp has synthesized insights from 100+ leaders and 25+ talks into this document. It covers the tech, but more… Interim Procurement Summit 2025 Das 2. \ud835\udddc\ud835\udde1\ud835\udde7\ud835\uddd8\ud835\udde5\ud835\udddc\ud835\udde0 \ud835\udde3\ud835\udde5\ud835\udde2\ud835\uddd6\ud835\udde8\ud835\udde5\ud835\uddd8\ud835\udde0\ud835\uddd8\ud835\udde1\ud835\udde7 \ud835\udde6\ud835\udde8\ud835\udde0\ud835\udde0\ud835\udddc\ud835\udde7 am \ud83d\udcc521.11 und 22.11.2025 in D\u00fcsseldorf, n\u00e4hert sich. Ende n\u00e4chster Woche treffen sich f\u00fchrende K\u00f6pfe des Interim Management im Einkauf in D\u00fcsseldorf mit einem Ziel: Wissen teilen, Perspektiven \u00f6ffnen, Zukunft gestalten. Das Interim Procuremen Summit2025 ist das Gipfeltreffen f\u00fcr alle, die Einkauf, Transformation und Interim Management wirklich leben. Wir alle haben den Einkauf aus vielen Blickwinkeln erlebt: Als CPOs, Interim Manager, Rechtsanw\u00e4lte, Unternehmer, Marketing-Strategen und Vermittler. Das 1. Summit in 2024 war perfekt organisiert, mit der notwendigen inhaltlichen Tiefe und zahlreichen M\u00f6glichkeiten zum Austausch. Endlich eine Plattform f\u00fcr Interim Manager im Einkauf. Ich freue mich… New Interim Management Assignment – CPO Meyer Werft Jan-Henner Thei\u00dfen resumes the role of Chief Procurement Officer (a.i.) I\u2019m happy to share that I\u2019m starting a new position as Chief Procurement Officer (Interim) at MEYER WERFT! MEYER WERFT is one of the largest and most modern shipyards in the world. Cruise ships for international shipping companies have been built for several decades. To this day, 58 of these luxury liners have left the shipyard – and the next ones are already under construction. I will be responsible for leading the continued transformation of the Procurement function, with a focus on enhancing strategic value contribution, strengthening global supplier collaboration,… Insolvenzrisiken Osteuropa \u26a1Insolvenzrisiken nicht nur in Deutschland – Insolvenzrisiko Osteuropa Aktuell laufen in vielen Unternehmen Kosten- und Resilienzprogramme, die oftmals auch Produktionsverlagerungen bzw. Lieferantenwechsel in Richtung Osteuropa einplanen. Sei es aus Kostengr\u00fcnden oder aufgrund der Risikominimierung fragiler Lieferketten (z.B. R\u00fcckverlagerung aus Asien) \u26a0\ufe0fDabei ist jedoch Vorsicht geboten, auch Mittel- und Osteuropa 2024 ist von zunehmenden Insolvenzrisiken betroffen! \ud83d\udcccCreditrefrom berichtete bereits im Juni, dass nur auf den ersten Blick die Insolvenzen in Mittel- und Osteuropa 2024 gesunken sind. Aber ein tieferer Blick offenbart: In 9 von 12 L\u00e4ndern stiegen die Pleiten. Nur Ungarn, Bulgarien und Tschechien zeigen R\u00fcckg\u00e4nge \u2013 wobei die ungarischen Zahlen… Digitalisierung Einkauf steigert Wirksamkeit \ud83d\udd2eKristallkugel Einkauf – Teil 2 Gemeinsam mit Stephan Chassaing de Bourdeille diskutierte ich im Video der letzten Woche \u00fcber die Zukunft des Einkaufs, \u00fcber Trends, den Sinn oder Unsinn derselbigen und die aktuellen Herausforderungen. Erg\u00e4nzend dazu durfte ich f\u00fcr einen weiteren Ausblick zur Digitalisierung im Einkauf alleine ran. Die Zukunft des Einkaufs ist digital \u2013 und sie beginnt sp\u00e4testens jetzt! Das Video ist zeitgem\u00e4\u00df auf Tik Tok Aufnahmef\u00e4higkeit zugeschnitten, daher nur eine kurze Zusammenfassung der EINEN Minute: \u2705 Digitalisierung, besonders durch Automatisierung und K\u00fcnstliche Intelligenz, er\u00f6ffnet heutzutage v\u00f6llig neue Wachstumsm\u00f6glichkeiten. \u2705 Digitalisierung bedeutet nicht nur Effizienzsteigerung, sondern auch EFFEKTIVIT\u00c4T (gerade… \ud83c\udfce\ufe0f\ud835\udc13\ud835\udc21\ud835\udc1e \ud835\udc04\ud835\udc2f\ud835\udc28\ud835\udc25\ud835\udc2e\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc28\ud835\udc27 \ud835\udc28\ud835\udc1f \ud835\udc03\ud835\udc1e\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc20\ud835\udc27 \u2013 \ud835\udc00 \ud835\udc0b\ud835\udc1e\ud835\udc2c\ud835\udc2c\ud835\udc28\ud835\udc27 \ud835\udc1f\ud835\udc2b\ud835\udc28\ud835\udc26 \ud835\udc07\ud835\udc28\ud835\udc2d \ud835\udc16\ud835\udc21\ud835\udc1e\ud835\udc1e\ud835\udc25\ud835\udc2c \ud835\udc04\ud835\udc2f\ud835\udc28\ud835\udc25\ud835\udc2e\ud835\udc2d\ud835\udc22\ud835\udc28\ud835\udc27 \ud835\udc28\ud835\udc1f \ud835\udc03\ud835\udc1e\ud835\udc2c\ud835\udc22\ud835\udc20\ud835\udc27 Between 1997 and 2016, Hot Wheels underwent a visible transformation in design quality. What began in the late 90s as highly detailed, realistic miniatures with intricate undercarriages, chrome parts, and multi-piece builds slowly gave way to more simplified forms. \ud835\udc16\ud835\udc21\ud835\udc32? A shift in priorities. As costs rose in the 2000s, complexity and realism were traded for affordability and playability. By the 2010s, designs became more basic. Still fun, but less detailed. While premium collector editions preserved some of the original craftsmanship, the mainstream shifted to meet the needs of younger, cost-sensitive audiences. \ud83d\udd0d A reminder: Product evolution… Digitaler Einkauf – Ein Zwischenfazit \ud83d\udd2eDie Kristallkugeln des Einkaufs haben gesprochen:\u00a0 Digitaler Einkauf 2025. Es war absehbar: 2025 ist f\u00fcr viele Unternehmen vornehmlich das Jahr des Kostenmanagements und der Risikovorsorge. Aber auch das Jahr von KI im Einkauf (zumindest in… Continue reading Digitale Lieferketten f\u00fcr Compliance und Stabilit\u00e4t<\/span><\/a><\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"elementor_header_footer","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-589","page","type-page","status-publish","hentry","entry"],"yoast_head":"\nBlog - targetP<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Folgen Sie unserem Einkaufsblog, erfahren Sie Trends, Risiken, Technologien, erhalten Sie praktische Tipps zur Weiterentwicklung des Einkaufs\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/en\/einkaufsblog\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Blog - targetP\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Folgen Sie unserem Einkaufsblog, erfahren Sie Trends, Risiken, Technologien, erhalten Sie praktische Tipps zur Weiterentwicklung des Einkaufs\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/en\/einkaufsblog\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"targetP\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2026-03-18T21:27:41+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/AI-PO-Confirmation-1-1024x683.jpg\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Est. reading time\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"77 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/\",\"url\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/\",\"name\":\"Blog - targetP\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/#website\"},\"primaryImageOfPage\":{\"@id\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/#primaryimage\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/AI-PO-Confirmation-1-1024x683.jpg\",\"datePublished\":\"2024-06-06T12:00:35+00:00\",\"dateModified\":\"2026-03-18T21:27:41+00:00\",\"description\":\"Folgen Sie unserem Einkaufsblog, erfahren Sie Trends, Risiken, Technologien, erhalten Sie praktische Tipps zur Weiterentwicklung des Einkaufs\",\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"en-US\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/\"]}]},{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"en-US\",\"@id\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/#primaryimage\",\"url\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/AI-PO-Confirmation-1-1024x683.jpg\",\"contentUrl\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/AI-PO-Confirmation-1-1024x683.jpg\"},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Home\",\"item\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"Blog\"}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/#website\",\"url\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/\",\"name\":\"targetP\",\"description\":\"\",\"publisher\":{\"@id\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/#organization\"},\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":{\"@type\":\"PropertyValueSpecification\",\"valueRequired\":true,\"valueName\":\"search_term_string\"}}],\"inLanguage\":\"en-US\"},{\"@type\":\"Organization\",\"@id\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/#organization\",\"name\":\"targetP\",\"url\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/\",\"logo\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"en-US\",\"@id\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/#\/schema\/logo\/image\/\",\"url\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/logo_targetP_2024_interim_V2.png\",\"contentUrl\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/logo_targetP_2024_interim_V2.png\",\"width\":1280,\"height\":322,\"caption\":\"targetP\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/#\/schema\/logo\/image\/\"}}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Blog - targetP","description":"Folgen Sie unserem Einkaufsblog, erfahren Sie Trends, Risiken, Technologien, erhalten Sie praktische Tipps zur Weiterentwicklung des Einkaufs","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/en\/einkaufsblog\/","og_locale":"en_US","og_type":"article","og_title":"Blog - targetP","og_description":"Folgen Sie unserem Einkaufsblog, erfahren Sie Trends, Risiken, Technologien, erhalten Sie praktische Tipps zur Weiterentwicklung des Einkaufs","og_url":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/en\/einkaufsblog\/","og_site_name":"targetP","article_modified_time":"2026-03-18T21:27:41+00:00","og_image":[{"url":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/AI-PO-Confirmation-1-1024x683.jpg","type":"","width":"","height":""}],"twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Est. reading time":"77 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/","url":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/","name":"Blog - targetP","isPartOf":{"@id":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/#website"},"primaryImageOfPage":{"@id":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/#primaryimage"},"image":{"@id":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/AI-PO-Confirmation-1-1024x683.jpg","datePublished":"2024-06-06T12:00:35+00:00","dateModified":"2026-03-18T21:27:41+00:00","description":"Folgen Sie unserem Einkaufsblog, erfahren Sie Trends, Risiken, Technologien, erhalten Sie praktische Tipps zur Weiterentwicklung des Einkaufs","breadcrumb":{"@id":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/#breadcrumb"},"inLanguage":"en-US","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/"]}]},{"@type":"ImageObject","inLanguage":"en-US","@id":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/#primaryimage","url":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/AI-PO-Confirmation-1-1024x683.jpg","contentUrl":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/AI-PO-Confirmation-1-1024x683.jpg"},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/einkaufsblog\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Home","item":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"Blog"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/#website","url":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/","name":"targetP","description":"","publisher":{"@id":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/#organization"},"potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"en-US"},{"@type":"Organization","@id":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/#organization","name":"targetP","url":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/","logo":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"en-US","@id":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/#\/schema\/logo\/image\/","url":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/logo_targetP_2024_interim_V2.png","contentUrl":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/logo_targetP_2024_interim_V2.png","width":1280,"height":322,"caption":"targetP"},"image":{"@id":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/#\/schema\/logo\/image\/"}}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/589"}],"collection":[{"href":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=589"}],"version-history":[{"count":68,"href":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/589\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":5367,"href":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/589\/revisions\/5367"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/interim-manager-einkauf.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=589"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}