From October 2021 until October 2022, I had the pleasure of supporting a large corporation in Qatar as a Consultant and Interim Procurement Head to transform and restructure their Procurement organization. It started as a consulting project to identify improvement opportunities and initiate but the scope quickly expanded to a comprehensive Interim Management mandate. What was done:

Full-scale maturity and potential analysis from a practitioner’s perspective

Establish a comprehensive transformation plan to improve customer service, value contribution, and organizational effectiveness

Lead Procurement Team with day-to-day business

Search/selection of the new CPO and other key functions

Execute the transformation plan (organizational structure, processes, training, category management pilots, supplier relationship management program, and overall communication and change management activities)

Comprehensive digitalization roadmap to increase efficiency and supplier interaction (portal, catalogs, automation)

I love the mix. Interim Management mandates are excellent additions to my consulting projects. They allow me to continue working directly with people on projects, to coach, lead, and shape future organizations, and to stay close to day-to-day operations.

Interim Management is part of my portfolio, which goes far beyond InterimManagement

Transformation & Development and Restructuring of Procurement

Digital Procurement (Strategy, Architecture, Implementation)

Supplier and Supply Chain Risk Management erm and SCRM)

Regulatory Compliance (e.g. lksg csddd)

Sustainability (CBAM, scope3, etc.)

This combination of implementation-oriented consulting projects and Interim Management assignments guarantees eye-level communication while simultaneously „staying on top“ of all the exciting developments and technologies in Procurement. I can’t imagine just doing one (consulting) or the other (interim).

Thanks to the German Best In Procurement Magazine and Tobias Anslinger for this excellent article about Interim Managers (Katrin R. Feldner) in Procurement.

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Supplier quality management (SQM) stands as the cornerstone of operational excellence for businesses across industries. It encompasses the processes and systems necessary to ensure that the products and services delivered by suppliers meet the required standards and specifications.

The significance of SQM cannot be overstated, as it directly impacts product quality, customer satisfaction, and the overall reputation of a company.

First and foremost, effective SQM

mitigates the risks associated with poor-quality materials or components entering the production process. By implementing stringent quality control measures, businesses can proactively identify and address issues before they escalate, thereby safeguarding their brand image and customer trust.

Moreover, SQM fosters long-term partnerships with suppliers based on mutual trust and collaboration. By setting clear quality expectations and providing feedback on performance, companies can work hand in hand with suppliers to continuously improve processes and drive innovation. This collaborative approach not only enhances product quality but also promotes efficiency and cost-effectiveness throughout the supply chain.

Several tools and methodologies are instrumental in achieving effective SQM:

Supplier audits enable companies to evaluate supplier capabilities, assess compliance with quality standards, and identify areas for improvement.

Quality scorecards provide a structured framework for tracking supplier performance over time, allowing for data-driven decision-making and performance benchmarking.

A robust supplier qualification process ensures that only reputable and reliable suppliers are onboarded, reducing the likelihood of quality issues down the line.

Advanced technologies such as AI and data analytics can be leveraged to analyze vast amounts of supplier data in real-time, enabling proactive identification of quality trends and predictive maintenance of supplier relationships.

In conclusion, supplier quality management is not merely a reactive measure to address quality issues; it is a proactive strategy that drives continuous improvement, fosters collaboration, and enhances competitiveness in today’s dynamic business landscape.

By prioritizing SQM, businesses can optimize their supply chain operations, deliver superior products and services, and ultimately, achieve sustained success in the marketplace.

targetP brings vast experience in establishing and stabilizing supplier relationships and robust supply chains. Talk to practitioners with 80+ years of Supplier Management expertise.

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Der Begriff Transformation ist allgegenwärtig und eines DER Buzzwords seit geraumer Zeit. Jede Weiterentwicklung, jede Restrukturierung von Organisationen oder jede Einführung digitaler Lösungen wird heutzutage gerne als Transformation geadelt. Da werden auf dem Organigramm 3 Boxen verschoben – Transformation, eSourcing Plattformen, wie in 2005, eingeführt -Digitale Transformation. Klingt schick, ändert aber oftmals Arbeitsabläufe, Geschäftsmodelle und vor allem den Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg nur bedingt.

Fragen wir doch mal die künstliche Intelligenz, was sie zu „Transformation in Unternehmen“ sagt.

„In Bezug auf Unternehmen bedeutet Transformation die strategische Neuausrichtung und Anpassung an veränderte Marktbedingungen, Technologien oder Kundenbedürfnisse. Es beinhaltet oft die Umstrukturierung von Prozessen, Produkten oder Geschäftsmodellen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und langfristigen Erfolg zu sichern. Es geht darum, agil zu sein und Innovationen voranzutreiben, um mit den sich ständig verändernden Anforderungen des Marktes Schritt zu halten.

Passt durchaus und ist definitiv mehr als oft passiert, oder?

Das Team von targetP hatte die Chance zahlreiche Einkaufsorganisationen ganzheitlich zu entwickeln (Spend zwischen 6 Mrd. und 250 Mio.). Waren alle diese intensiven und thematisch vielfältigen mehrmonatigen bzw. mehrjährigen Reisen Transformationen? Einige ja, Andere wahrscheinlich nicht.

Ein Ziel hatten alle Projekte gemeinsam: Den Einkauf den (neuen) Gegebenheiten anzupassen, Kompetenzen auszubauen und ein Bündel von Mehrwert für das jeweilige Unternehmen nachweisbar und messbar zu realisieren. Aber auch in Einzelfällen das bestehende Geschäftsmodell und die Daseinsberechtigung des Einkaufs zu hinterfragen. Dazu wurden zahlreiche Werthebel gezogen: Organisationsstrukturen angepasst, die Art und Kultur von Kollaboration anders gestaltet, grundlegende Arbeitsweisen, Prozesse und auch digitale Lösungen neu eingeführt oder optimiert, Menschen entwickelt und vieles mehr.

Dennoch sind wir zurückhaltend und haben für uns gewisse Standards, die ein erfolgreicher Einkauf als Bündel von Maßnahmen zu leisten wie zu liefern hat und die für uns elementare Bestandteile einer Transformation darstellen, definiert. Das dahinter oftmals ein vielschichtiger und mehrstufiger (Transformations-) Fahrplan steht, der Zeit, Energie, (kulturelle) Veränderungen und Ressourcen (Geld und Mensch) wie ein kritisches Hinterfragen der eigenen „Existenz“ als Bereich erfordert, versteht sich von selbst.

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Da gibt es doch, abgesehen vom Tempo, bestimmt Gemeinsamkeiten, oder?

JA, eine Lehre können wir aus der aktuellen Bekanntmachung aus dem Hause Ferrari ziehen:

Ferrari knickt bei der Entwicklung eigener Software ein; kann nicht mit Apple und Google mithalten und verzichtet zukünftig auf ein eigenes Navigations- und Infotainment System. Apple CarPlay und Android Auto bieten die bessere UX und Smartphone-Apps sind immer aktuell.

Heisst für den Einkauf:

Selber machen ergibt wenig Sinn: Warum gibt es noch immer Einkaufsleitungen & IT Abteilungen, die der Ansicht sind digitale Anwendungen für den Einkauf selbst programmieren zu müssen, trotz mittlerweile hunderter Systeme für so ziemlich jede Herausforderung im Einkauf?

Warum gibt es Einkaufsleitungen, die noch 2023 felsenfest behaupten, dass viele digitale Lösungen, insbesondere eProcurement Plattformen „noch nicht reif sind“.

Nach nunmehr 22 Jahren im digitalen Einkaufsumfeld, ein paar Gedanken:

Wir können aus dem Vollen schöpfen und mit reifen Lösungen, die kontinuierlich von Anbietern und Anwendern weiterentwickelt werden, zügig Erfolge umsetzen. Regelmässige Updates und meistens Verbesserungen inklusive. Für alle Branchen, Unternehmensgrößen und Budgets. Kein Grund nix zu tun!

Nach holprigen Jahren (frühe 2000er) wo Umfang an Funktionen vor UI/UX und Nutzerfahrung ging, haben wir nun benutzerfreundliche, intuitive Oberflächen, die den Menschen und nicht das System in den Vordergrund stellen und sich an bekannten Consumer Plattformen (z.B Amazon) orientieren

Digitalisierung erweitert den Werkzeugkasten des Einkaufs („Werthebel“) umfassend (Informationen)

Auch Schnittstellen (API) sind beherrschbar (Zeit, Kosten, Komplexität)

Plug&Play im Rahmen von Einkaufs-Hubs ist die Zukunft der Systemlandschaften im Einkauf. Viele Lösungsanbieter ergänzen sich perfekt, kollaborieren

Wer meint alles selbst machen zu müssen oder einfach nichts macht, gefährdet als Einkaufsleitung damit auch die Digitalisierungsbestrebungen des Gesamtunternehmens. Der Einkauf ist Schnittstelle und somit auch Förderer oder Verhinderer eines unternehmensweiten Ansatzes.

Übrigens: ein digitaler Einkauf ist auch im Hinblick auf auf Talent Attraction und Talent Retention sexy. Excel, Kugelschreiber, Mutlosigkeit & Zögerlichkeit eher weniger!

Digitaler Einkauf in weniger als 12 Monaten? Sprechen Sie uns an!

Quelle Grafik: P. Raasch, 9.7.2024 auf LinkedIn

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