Schlagwort: Einkaufsleitung

Micromanagement in Procurement kills value contribution

⚠️Micromanagement in Procurement kills Value Contribution Since LinkedIn is flooded with thousands of boss vs. leadership postings daily, I will take this opportunity to comment on the immense disadvantages of Micromanagement (MM) in Procurement. Why? Just another (sad) observation in the past few weeks ❗ A few several detrimental consequences: 📌Reduced Employee Morale & Motivation:… Micromanagement in Procurement kills value contribution weiterlesen

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de_DEDeutsch
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Über das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • Unabhängiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer Komplexität und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, Kapazitäten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz über den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder für die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, Produktivität/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation für den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger Kapazitätsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan für die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen für die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle Einkäufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-Kapazitätsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggü. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusätzlichen Quickwins
  • Transparenz über tatsächliche Kapazitätsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-für-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung für anschließende Recruiting-Maßnahmen
Über das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • Unabhängiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer Komplexität und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, Kapazitäten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz über den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder für die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, Produktivität/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation für den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger Kapazitätsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan für die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen für die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle Einkäufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-Kapazitätsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggü. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusätzlichen Quickwins
  • Transparenz über tatsächliche Kapazitätsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-für-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung für anschließende Recruiting-Maßnahmen
Über das Unternehmen:
Familiengeführtes Unternehmen
Familiengeführtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
Marktführer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstärkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. Kapazitätsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch für die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines Prioritätenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und Zuständigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms für mehrere Jahre
  • Durchführung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
Familiengeführtes Unternehmen
Familiengeführtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
Marktführer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstärkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. Kapazitätsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch für die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines Prioritätenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und Zuständigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms für mehrere Jahre
  • Durchführung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
Führender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwürdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lähmende Bürokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und Verträge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei Chefärzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des Tagesgeschäftes, auch bedingt durch Ausfälle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/Verträgen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der Servicequalität und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche Einzelgespräche mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren Beschaffungsvorgängen
  • Regelmäßige Aufenthalte auf den Stationen zum Verständnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmäßiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen Beschaffungsvorgängen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions für Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im Tagesgeschäft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, Ausfälle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • Regelmäßige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fühlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser Rahmenverträge mit optimierten Konditionen
  • Vollständige Abarbeitung unerledigter Bestellvorgänge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • Ergänzung zusätzlicher SAP-Funktionalitäten zur Automatisierung
Über das Unternehmen:
Führender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwürdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lähmende Bürokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und Verträge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei Chefärzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des Tagesgeschäftes, auch bedingt durch Ausfälle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/Verträgen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der Servicequalität und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche Einzelgespräche mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren Beschaffungsvorgängen
  • Regelmäßige Aufenthalte auf den Stationen zum Verständnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmäßiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen Beschaffungsvorgängen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions für Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im Tagesgeschäft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, Ausfälle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • Regelmäßige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fühlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser Rahmenverträge mit optimierten Konditionen
  • Vollständige Abarbeitung unerledigter Bestellvorgänge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • Ergänzung zusätzlicher SAP-Funktionalitäten zur Automatisierung
Über das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler Marktführer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden für Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und Wertschätzung ggü. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting für den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere Servicequalität für die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusätzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und Durchführung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige Führung und Stabilisierung der Organisation (Interim)
Über das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler Marktführer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden für Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und Wertschätzung ggü. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting für den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere Servicequalität für die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusätzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und Durchführung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige Führung und Stabilisierung der Organisation (Interim)