Insbesondere in Krisenzeiten ist jeder Mitarbeitende im Einkauf gefordert, den wichtigsten Dreiklang des Gesamterfolges zu sichern:
💰Profitabilität – Liquidität – Resilienz
❓Frage: Kennen Sie die Kostenstrukturen und -risiken Ihrer Lieferanten und wissen Sie um die ergebniswirksamen Werthebel, mit denen Sie das Ergebnis und die Liquidität Ihres Unternehmens stützen können?
Wir bilden Sie dafür aus! In unserem praxisnahen Training mit vielen Beispielen und Übungen erhalten Sie die Werkzeuge und das Wissen, um Kosten und Risiken zu verstehen, Einsparpotentiale zu identifizieren und nachhaltige Maßnahmen umzusetzen. Und verstehen Sie, warum Kosten- und Risikomanagement ein unzertrennliches Paar sind.
🎯KOSTEN- UND KOMPLEXITÄTSMANAGEMENT
✔️Kostenstrukturen und relevante Kostentreiber verstehen und optimieren
✔️Kostenpotentiale identifizieren und umsetzen, Verhandlungen erfolgreich vorbereiten
✔️Zielkosten ermitteln, Total Cost of Ownership Handeln etablieren
✔️Komplexität reduzieren, Bündelungs- und Skaleneffekte erzeugen
🎯LIEFERKETTEN & LIEFERANTEN STABILISIEREN, RISIKEN MINIMIEREN
✔️Risikobewusstsein entwickeln, Verantwortung übernehmen
✔️Lieferkettenrisiken erkennen, Signale deuten, Infos validieren
✔️Markt- und Lieferkettenrisiken absichern, Präventions- und Abstellmaßnahmen anwenden
✔️Risiken im Warengruppen- und Lieferantenmgmt. analysieren, Ergebnisse planbar machen
👉LERNEN VON KRISENERFAHRENEN PRAKTIKERN
Vertrauen Sie Umsetzern, denn herausfordernde Zeiten brauchen Erfahrung und Konzentration auf das Wesentliche, keine Beratung. targetP bündelt 80+ Jahre Einkaufs- und Führungsexpertise mit 20+ Jahren Erfahrung im Kosten- und Komplexitätsmanagement. Wir waren Einkaufsleiter, Risikomanager, Kostenanalytiker und haben Risikomanagement- und Kostenanalyseteams sowie Cost Engineering Organisationen aufgebaut und geführt (u.a. Benteler und AGCO). Unsere vom BME, BVL und dem Forbes Magazin gewürdigten Risikomanagement Programme finden in 15 Konzernen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland, USA, Schweden, Hongkong globale Anwendung.
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ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
Unabhängiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer Komplexität und Geschwindigkeit
Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, Kapazitäten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung
Zielsetzung
Herstellung von Transparenz über den Reifegrad der Einkaufsfunktion
Priorisierte Handlungsfelder für die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, Produktivität/Effizienz, Digitalisierung etc.
Entwicklung Zielorganisation für den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger Kapazitätsausstattung (FTE-Sizing)
Detaillierter Transformationsplan für die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen für die Zukunft
Vorgehensweise
Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle Einkäufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-Kapazitätsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie
Ergebnisse / „Deliverables“
Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
EK-Digitalstrategie Benchmark ggü. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusätzlichen Quickwins
Transparenz über tatsächliche Kapazitätsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-für-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung für anschließende Recruiting-Maßnahmen
Über das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter,
stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator
Case Study
Industrie: Automobilindustrie
Bereich: Organisation
Land: Deutschland & USA
Zeitraum: 6 Monate fortlaufend
Ausgangslage / Auftrag
ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
Unabhängiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer Komplexität und Geschwindigkeit
Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, Kapazitäten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung
Zielsetzung
Herstellung von Transparenz über den Reifegrad der Einkaufsfunktion
Priorisierte Handlungsfelder für die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, Produktivität/Effizienz, Digitalisierung etc.
Entwicklung Zielorganisation für den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger Kapazitätsausstattung (FTE-Sizing)
Detaillierter Transformationsplan für die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen für die Zukunft
Vorgehensweise
Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle Einkäufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-Kapazitätsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie
Ergebnisse / „Deliverables“
Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
EK-Digitalstrategie Benchmark ggü. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusätzlichen Quickwins
Transparenz über tatsächliche Kapazitätsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-für-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung für anschließende Recruiting-Maßnahmen
Über das Unternehmen:
Familiengeführtes Unternehmen
Familiengeführtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
Marktführer
Case Study
Industrie: Landmaschinen
Bereich: Transformation
Land: Deutschland
Zeitraum: ca. 18 Monate
Ausgangslage / Auftrag
Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
Umsatz stark wachsend und verstärkte Internationalisierung
Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
Digitalisierung gering ausgeprägt
Zielsetzung
Verständnis über den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
Ggf. Kapazitätsbedarf ermitteln und argumentieren
Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen
Vorgehensweise
Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch für die internationale Zusammenarbeit
Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
Festlegung eines Prioritätenplanes mit Themen-Champions
Ergebnisse / „Deliverables“
Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
Kapazitätsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und Zuständigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms für mehrere Jahre
Durchführung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
Familiengeführtes Unternehmen
Familiengeführtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
Marktführer
Case Study
Industrie: Landmaschinen
Bereich: Transformation
Land: Deutschland
Zeitraum: ca. 18 Monate
Ausgangslage / Auftrag
Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
Umsatz stark wachsend und verstärkte Internationalisierung
Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
Digitalisierung gering ausgeprägt
Zielsetzung
Verständnis über den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
Ggf. Kapazitätsbedarf ermitteln und argumentieren
Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen
Vorgehensweise
Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch für die internationale Zusammenarbeit
Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
Festlegung eines Prioritätenplanes mit Themen-Champions
Ergebnisse / „Deliverables“
Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
Kapazitätsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und Zuständigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms für mehrere Jahre
Durchführung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
Führender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr
Case Study
Industrie: Kliniken/Gesundheit
Bereich: Interim & Entwicklung
Land: Deutschland
Zeitraum: 6 Monate
Ausgangslage / Auftrag
ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden
Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwürdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
Umfassende, teils lähmende Bürokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und Verträge
Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei Chefärzten
Zielsetzung
Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
Stabilisierung des Tagesgeschäftes, auch bedingt durch Ausfälle
Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance),
Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/Verträgen) bzw. Etablierung von Prozessen
Optimierung der Servicequalität und der Interaktion mit internen Kunden
Vorgehensweise
Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
Open Door Policy und mehrfach wöchentliche Einzelgespräche mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren Beschaffungsvorgängen
Regelmäßige Aufenthalte auf den Stationen zum Verständnis der Nöte
Intensivierung Kundendialoge (regelmäßiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen Beschaffungsvorgängen)
Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions für Verbesserungen
Starke Mitwirkung im Tagesgeschäft (Verhandlungen, Beschaffungen)
Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben
Ergebnisse / „Deliverables“
Team stabilisiert, Motivation gesteigert, Ausfälle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
Regelmäßige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fühlen uns endlich gut betreut“)
Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
Neugestaltung diverser Rahmenverträge mit optimierten Konditionen
Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
Ergänzung zusätzlicher SAP-Funktionalitäten zur Automatisierung
Über das Unternehmen:
Führender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr
Case Study
Industrie: Kliniken/Gesundheit
Bereich: Interim & Entwicklung
Land: Deutschland
Zeitraum: 6 Monate
Ausgangslage / Auftrag
ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden
Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwürdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
Umfassende, teils lähmende Bürokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und Verträge
Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei Chefärzten
Zielsetzung
Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
Stabilisierung des Tagesgeschäftes, auch bedingt durch Ausfälle
Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance),
Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/Verträgen) bzw. Etablierung von Prozessen
Optimierung der Servicequalität und der Interaktion mit internen Kunden
Vorgehensweise
Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
Open Door Policy und mehrfach wöchentliche Einzelgespräche mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren Beschaffungsvorgängen
Regelmäßige Aufenthalte auf den Stationen zum Verständnis der Nöte
Intensivierung Kundendialoge (regelmäßiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen Beschaffungsvorgängen)
Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions für Verbesserungen
Starke Mitwirkung im Tagesgeschäft (Verhandlungen, Beschaffungen)
Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben
Ergebnisse / „Deliverables“
Team stabilisiert, Motivation gesteigert, Ausfälle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
Regelmäßige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fühlen uns endlich gut betreut“)
Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
Neugestaltung diverser Rahmenverträge mit optimierten Konditionen
Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
Strategisches und operatives Reporting für den CFO verbessern
Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere Servicequalität für die einzelnen Business Units umsetzen
Nach 2 Monaten: zusätzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters
Vorgehensweise
Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy
Ergebnisse / „Deliverables“
Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
Kapazitätsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
Implementierung eines Warengruppenmanagements und Durchführung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
10-monatige Führung und Stabilisierung der Organisation (Interim)
Über das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler Marktführer
Reederei, Maritime Logistik & Services
Case Study
Industrie: Reederei & Maritim
Bereich: Organisation & Interim
Land: Katar
Zeitraum: ca 12. Monate
Ausgangslage / Auftrag
ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden für Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
Geringe Akzeptanz und Wertschätzung ggü. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprägt
Zielsetzung
Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
Strategisches und operatives Reporting für den CFO verbessern
Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere Servicequalität für die einzelnen Business Units umsetzen
Nach 2 Monaten: zusätzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters
Vorgehensweise
Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy
Ergebnisse / „Deliverables“
Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
Kapazitätsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
Implementierung eines Warengruppenmanagements und Durchführung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
10-monatige Führung und Stabilisierung der Organisation (Interim)
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💰Profitabilität – Liquidität – Resilienz
❓Frage: Kennen Sie die Kostenstrukturen und -risiken Ihrer Lieferanten und wissen Sie um die ergebniswirksamen Werthebel, mit denen Sie das Ergebnis und die Liquidität Ihres Unternehmens stützen können?
Wir bilden Sie dafür aus! In unserem praxisnahen Training mit vielen Beispielen und Übungen erhalten Sie die Werkzeuge und das Wissen, um Kosten und Risiken zu verstehen, Einsparpotentiale zu identifizieren und nachhaltige Maßnahmen umzusetzen. Und verstehen Sie, warum Kosten- und Risikomanagement ein unzertrennliches Paar sind.
🎯KOSTEN- UND KOMPLEXITÄTSMANAGEMENT
✔️Kostenstrukturen und relevante Kostentreiber verstehen und optimieren
✔️Kostenpotentiale identifizieren und umsetzen, Verhandlungen erfolgreich vorbereiten
✔️Zielkosten ermitteln, Total Cost of Ownership Handeln etablieren
✔️Komplexität reduzieren, Bündelungs- und Skaleneffekte erzeugen
🎯LIEFERKETTEN & LIEFERANTEN STABILISIEREN, RISIKEN MINIMIEREN
✔️Risikobewusstsein entwickeln, Verantwortung übernehmen
✔️Lieferkettenrisiken erkennen, Signale deuten, Infos validieren
✔️Markt- und Lieferkettenrisiken absichern, Präventions- und Abstellmaßnahmen anwenden
✔️Risiken im Warengruppen- und Lieferantenmgmt. analysieren, Ergebnisse planbar machen
👉LERNEN VON KRISENERFAHRENEN PRAKTIKERN
Vertrauen Sie Umsetzern, denn herausfordernde Zeiten brauchen Erfahrung und Konzentration auf das Wesentliche, keine Beratung. targetP bündelt 80+ Jahre Einkaufs- und Führungsexpertise mit 20+ Jahren Erfahrung im Kosten- und Komplexitätsmanagement. Wir waren Einkaufsleiter, Risikomanager, Kostenanalytiker und haben Risikomanagement- und Kostenanalyseteams sowie Cost Engineering Organisationen aufgebaut und geführt (u.a. Benteler und AGCO). Unsere vom BME, BVL und dem Forbes Magazin gewürdigten Risikomanagement Programme finden in 15 Konzernen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland, USA, Schweden, Hongkong globale Anwendung.
Buchen Sie jetzt zum Vorteilspreis. Mehr Infos auf: kosten-management.de