Procurement Target Operating Model

Procurement Organization

👉 Procurement Target Operating Model – Key to success and value delivery

We at targetP evolving procurement have been fortunate to develop plenty of Procurement organizations and Target Operating Models in many industries. But what is it about?

A Procurement Target Operating Model (TOM) is a blueprint for how an organization intends to operate to achieve its strategic goals. It outlines the desired state of an organization’s processes, systems, people, and technology, bridging strategy and execution. It makes Procurement effective and efficient!

👉 Key Building Blocks:

📌Processes: Defines how tasks and activities are performed to deliver value, including workflows, procedures, and efficiency measures

📌Organization: Describes the structure, roles, and responsibilities within the company, ensuring alignment with strategic objectives.

📌Technology: Encompasses the IT infrastructure, software, and tools needed to support operations and enhance performance.

📌People & Culture: Focuses on skills, competencies, and behaviors required, along with the organizational culture that supports the model.

📌Data & Information: Ensures the availability, accuracy, and management of data needed for decision-making and operations.

📌Governance & Risk: Establishes control mechanisms, compliance standards, and risk management practices to ensure sustainability and resilience.

Different Target Operating Models (TOMs) in Procurement are designed based on an organization’s goals, industry, and complexity. These models help streamline Procurement processes, align them with business strategies, and optimize efficiency and cost-effectiveness.

👉 Some common Procurement TOMs:

➡️Centralized Procurement Model

➡️Decentralized Procurement Model

➡️Center-Led Procurement Model

➡️Hybrid Procurement Model

➡️Outsourced Procurement Model

➡️Category Management Model

➡️Digital or Automated Procurement Model

Each model has its strengths and weaknesses, and the choice of a TOM for Procurement depends on factors such as the organization’s size, industry, strategic goals, and the maturity of its procurement function. We at targetP develop, and establish the most effective TOM for you!

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de_DEDeutsch
Ăśber das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • Unabhängiges Joint Venture zweier GroĂźkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer Komplexität und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und ErschlieĂźung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, Kapazitäten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz ĂĽber den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder fĂĽr die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, Produktivität/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation fĂĽr den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger Kapazitätsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan fĂĽr die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen fĂĽr die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle Einkäufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-Kapazitätsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggĂĽ. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusätzlichen Quickwins
  • Transparenz ĂĽber tatsächliche Kapazitätsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-fĂĽr-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung fĂĽr anschlieĂźende Recruiting-MaĂźnahmen
Ăśber das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • Unabhängiges Joint Venture zweier GroĂźkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer Komplexität und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und ErschlieĂźung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, Kapazitäten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz ĂĽber den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder fĂĽr die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, Produktivität/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation fĂĽr den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger Kapazitätsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan fĂĽr die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen fĂĽr die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle Einkäufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-Kapazitätsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggĂĽ. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusätzlichen Quickwins
  • Transparenz ĂĽber tatsächliche Kapazitätsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-fĂĽr-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung fĂĽr anschlieĂźende Recruiting-MaĂźnahmen
Ăśber das Unternehmen:
FamiliengefĂĽhrtes Unternehmen
FamiliengefĂĽhrtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
MarktfĂĽhrer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstärkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis ĂĽber den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. Kapazitätsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch fĂĽr die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines Prioritätenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und Zuständigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maĂźgeschneiderten Trainingsprogramms fĂĽr mehrere Jahre
  • DurchfĂĽhrung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Ăśber das Unternehmen:
FamiliengefĂĽhrtes Unternehmen
FamiliengefĂĽhrtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
MarktfĂĽhrer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstärkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis ĂĽber den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. Kapazitätsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch fĂĽr die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines Prioritätenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und Zuständigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maĂźgeschneiderten Trainingsprogramms fĂĽr mehrere Jahre
  • DurchfĂĽhrung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Ăśber das Unternehmen:
FĂĽhrender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft fĂĽhren zu hohen Aufwänden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwĂĽrdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lähmende BĂĽrokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und Verträge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei Chefärzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des Tagesgeschäftes, auch bedingt durch Ausfälle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • Verständnis ĂĽber den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines MaĂźnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/Verträgen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der Servicequalität und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche Einzelgespräche mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren Beschaffungsvorgängen
  • Regelmäßige Aufenthalte auf den Stationen zum Verständnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmäßiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen Beschaffungsvorgängen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions fĂĽr Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im Tagesgeschäft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, Ausfälle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • Regelmäßige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fĂĽhlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser Rahmenverträge mit optimierten Konditionen
  • Vollständige Abarbeitung unerledigter Bestellvorgänge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • Ergänzung zusätzlicher SAP-Funktionalitäten zur Automatisierung
Ăśber das Unternehmen:
FĂĽhrender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft fĂĽhren zu hohen Aufwänden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwĂĽrdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lähmende BĂĽrokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und Verträge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei Chefärzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des Tagesgeschäftes, auch bedingt durch Ausfälle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • Verständnis ĂĽber den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines MaĂźnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/Verträgen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der Servicequalität und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche Einzelgespräche mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren Beschaffungsvorgängen
  • Regelmäßige Aufenthalte auf den Stationen zum Verständnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmäßiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen Beschaffungsvorgängen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions fĂĽr Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im Tagesgeschäft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, Ausfälle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • Regelmäßige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fĂĽhlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser Rahmenverträge mit optimierten Konditionen
  • Vollständige Abarbeitung unerledigter Bestellvorgänge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • Ergänzung zusätzlicher SAP-Funktionalitäten zur Automatisierung
Ăśber das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler MarktfĂĽhrer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft fĂĽhren zu hohen Aufwänden fĂĽr Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und Wertschätzung ggĂĽ. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis ĂĽber den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten MaĂźnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting fĂĽr den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere Servicequalität fĂĽr die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusätzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale MaĂźnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und DurchfĂĽhrung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige FĂĽhrung und Stabilisierung der Organisation (Interim)
Ăśber das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler MarktfĂĽhrer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft fĂĽhren zu hohen Aufwänden fĂĽr Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und Wertschätzung ggĂĽ. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis ĂĽber den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten MaĂźnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting fĂĽr den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere Servicequalität fĂĽr die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusätzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale MaĂźnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und DurchfĂĽhrung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige FĂĽhrung und Stabilisierung der Organisation (Interim)