Projektbeispiele und Referenzen

Effektiv & nachhaltig – in Mittelstand und Konzern

Eine Auswahl meiner Projekte

Referenzen

Thomas Schnadt

Co Founder of INNOSourcing GmbH, former CPO of UBS and Credit Suisse

I’ve been working with targetP! for some time now. I have experienced Jan as an experienced Procurement executive who brings plenty of „Horsepower“ to the ground by executing and implementing innovative as well as proven solutions. Jan is a fundamental contributor in terms of repositioning Procurement as well as in extensive employee development. targetP! masters the theory and knows how to bring it to practice.

Heiko Schwarz

Managing Director riskmethods GmbH, Munich/Boston

targetP! is our partner to call about procurement excellence and people development. They are no-nonsense, straight-to-the-point procurement leaders with a strong entrepreneurial mindset. targetP!’s emphasis on connecting theory and practice gives them an impressive breadth of knowledge that’s much wider than the typical range of consultants. They took the time to understand our business needs and then delivered results fast using a hands-on approach that helped us tremendously to increase our capabilities in the area of procurement.

Brian Zydel

VP-Industrial Controller; AGCO Corporation

Prior to joining the company the procurement organization was regionally divided, focusing on price and delivery as their value proposition. Jan and his team led the transformation of procurement into a global commodity-based organization, improving the methods employed and developing the necessary processes within the global team resulting record highs in material savings and visibility in the overall value proposition of procurement. I would recommend Jan and the team to anyone trying to move the bar in their procurement organization.

Akram Iswaisi, CPA

Group CFO and Head of Investments at Milaha

Jan and his team have done a phenomenal job in helping transform our procurement department, He has definitely brought world class know-how and expertise to the team. It’s a long journey but we are definitely on the right track.

Dr. Ulrich Piepel

Former CPO at RWE AG & innogy SE

Congratulations Jan-Henner Theißen to your wonderful and very successful journey with targetP! Your are one of the best procurement experts I have ever met. And your strength as a consultant is to apply pragmatic solutions at large, medium and small sized procurement organizations which really work show a sustainable and fast impact. Your ideas are shaped by creativity and knowledge, and your advice uses a language which is understandable for management as well as for operations. Keep up the great work! All the best for the next years!

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de_DEDeutsch
Über das Unternehmen:
Führender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwürdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lähmende Bürokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und Verträge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei Chefärzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des Tagesgeschäftes, auch bedingt durch Ausfälle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/Verträgen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der Servicequalität und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche Einzelgespräche mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren Beschaffungsvorgängen
  • Regelmäßige Aufenthalte auf den Stationen zum Verständnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmäßiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen Beschaffungsvorgängen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions für Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im Tagesgeschäft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, Ausfälle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • Regelmäßige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fühlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser Rahmenverträge mit optimierten Konditionen
  • Vollständige Abarbeitung unerledigter Bestellvorgänge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • Ergänzung zusätzlicher SAP-Funktionalitäten zur Automatisierung
Über das Unternehmen:
Führender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwürdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lähmende Bürokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und Verträge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei Chefärzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des Tagesgeschäftes, auch bedingt durch Ausfälle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/Verträgen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der Servicequalität und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche Einzelgespräche mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren Beschaffungsvorgängen
  • Regelmäßige Aufenthalte auf den Stationen zum Verständnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmäßiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen Beschaffungsvorgängen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions für Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im Tagesgeschäft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, Ausfälle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • Regelmäßige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fühlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser Rahmenverträge mit optimierten Konditionen
  • Vollständige Abarbeitung unerledigter Bestellvorgänge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • Ergänzung zusätzlicher SAP-Funktionalitäten zur Automatisierung
Über das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler Marktführer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden für Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und Wertschätzung ggü. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting für den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere Servicequalität für die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusätzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und Durchführung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige Führung und Stabilisierung der Organisation (Interim)
Über das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler Marktführer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden für Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und Wertschätzung ggü. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting für den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere Servicequalität für die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusätzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und Durchführung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige Führung und Stabilisierung der Organisation (Interim)
Über das Unternehmen:
Top25 Autozulieferer
ca. 10 Mrd. Umsatz
ca. 70.000 Mitarbeiter
Globaler Marktführer
Aktiv in 27 Ländern mit 70+ Werken​

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Risikomanagement

Land: Schweden & Global

Zeitraum: ca. 30 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. € 6.0 Mrd. Einkaufsvolumen
  • Komplexe Produkt- und Einkaufsstruktur mit vielen sicherheitsrelevanten Komponente
  • Einkauf bedient über 70 Werke weltweit
  • Starker Fokus bisher auf Kosten und Qualität
  • Bedingt durch zahlreiche vergangene und (drohende) Disruptionen sowie hohem Kundendruck mehr Aufmerksamkeit für ein Risikomanagement notwendig
  • Keine adäquate Struktur, Personal vorhanden.
  • Vorentscheidung für diverse Systeme zur Unterstützung getroffen
  • Start: Ende 2021 und in 2023 noch im Rahmen eines Coachings laufend

Zielsetzung

  • Verständnis über den Reifegrad bisheriger Maßnahmen erzeugen
  • Awareness in der Einkaufs- und Supply Chain Organisation sowie im Management erzeugen
  • Potentiale und Wertbeitrag identifizieren und darstellen
  • Struktur schaffen und ganzheitliches Risikomanagement maßschneidern und einführen
  • Digitale Lösungen auswählen, implementieren, customizen, Menschen trainieren und eine Anwendung im Tagesgeschäft sicherstellen
  • Menschen ausbilden und an Ihre neue Aufgabe heranführen und coachen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Aufbau- und Umsetzungsplanes mit Personal-, Digital- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung eines Target Operating Modells für das weltweite Supply Chain Risikomanagement
  • Aufbau eines agilen Governance Frameworks zur Risikoprävention und Krisenmanagements inkl. Prozessen, Checklisten, Notfallplänen, Eskalationsroutinen, RASI-Matrizen, Präventions- und Krisenteams
  • Training und Begleitung des Globalen Risikomanagers
  • Aufbau des digitalen SCRM-Ökosystems und Vernetzung der Lösungen

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Institutionalisierung eines Risikomanagements in Supply Chain und Einkauf inkl. globaler Strukturen, Eskalations- und Notfallverfahren
  • Anpassung wichtiger Einkaufsprozesse zur Stabilisierung der Lieferkette bei Freigaben und Vergabeentscheidungen
  • Über von 250+ Mitarbeitende weltweit trainiert im Risikomanagement sowie der Nutzung digitaler Systeme
  • Schaffung eines einzigartigen digitalen Ökosystems zur Sicherstellung von stabilen und integren Lieferketten -> Steigerung Compliance
  • Professionalisierung des unternehmensweiten Lieferantenmanagement
  • Gewürdigt als globaler Best Practice Ansatz im Forbes Magazin
Über das Unternehmen:
Top25 Autozulieferer
ca. 10 Mrd. Umsatz
ca. 70.000 Mitarbeiter
Globaler Marktführer
Aktiv in 27 Ländern mit 70+ Werken​

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Risikomanagement

Land: Schweden & Global

Zeitraum: ca. 30 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. € 6.0 Mrd. Einkaufsvolumen
  • Komplexe Produkt- und Einkaufsstruktur mit vielen sicherheitsrelevanten Komponente
  • Einkauf bedient über 70 Werke weltweit
  • Starker Fokus bisher auf Kosten und Qualität
  • Bedingt durch zahlreiche vergangene und (drohende) Disruptionen sowie hohem Kundendruck mehr Aufmerksamkeit für ein Risikomanagement notwendig
  • Keine adäquate Struktur, Personal vorhanden.
  • Vorentscheidung für diverse Systeme zur Unterstützung getroffen
  • Start: Ende 2021 und in 2023 noch im Rahmen eines Coachings laufend

Zielsetzung

  • Verständnis über den Reifegrad bisheriger Maßnahmen erzeugen
  • Awareness in der Einkaufs- und Supply Chain Organisation sowie im Management erzeugen
  • Potentiale und Wertbeitrag identifizieren und darstellen
  • Struktur schaffen und ganzheitliches Risikomanagement maßschneidern und einführen
  • Digitale Lösungen auswählen, implementieren, customizen, Menschen trainieren und eine Anwendung im Tagesgeschäft sicherstellen
  • Menschen ausbilden und an Ihre neue Aufgabe heranführen und coachen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Aufbau- und Umsetzungsplanes mit Personal-, Digital- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung eines Target Operating Modells für das weltweite Supply Chain Risikomanagement
  • Aufbau eines agilen Governance Frameworks zur Risikoprävention und Krisenmanagements inkl. Prozessen, Checklisten, Notfallplänen, Eskalationsroutinen, RASI-Matrizen, Präventions- und Krisenteams
  • Training und Begleitung des Globalen Risikomanagers
  • Aufbau des digitalen SCRM-Ökosystems und Vernetzung der Lösungen

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Institutionalisierung eines Risikomanagements in Supply Chain und Einkauf inkl. globaler Strukturen, Eskalations- und Notfallverfahren
  • Anpassung wichtiger Einkaufsprozesse zur Stabilisierung der Lieferkette bei Freigaben und Vergabeentscheidungen
  • Über von 250+ Mitarbeitende weltweit trainiert im Risikomanagement sowie der Nutzung digitaler Systeme
  • Schaffung eines einzigartigen digitalen Ökosystems zur Sicherstellung von stabilen und integren Lieferketten -> Steigerung Compliance
  • Professionalisierung des unternehmensweiten Lieferantenmanagement
  • Gewürdigt als globaler Best Practice Ansatz im Forbes Magazin
Über das Unternehmen:
Familiengeführtes Unternehmen
Familiengeführtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
Marktführer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstärkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. Kapazitätsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch für die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines Prioritätenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und Zuständigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms für mehrere Jahre
  • Durchführung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
Familiengeführtes Unternehmen
Familiengeführtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
Marktführer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstärkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. Kapazitätsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch für die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines Prioritätenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und Zuständigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms für mehrere Jahre
  • Durchführung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • Unabhängiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer Komplexität und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, Kapazitäten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz über den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder für die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, Produktivität/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation für den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger Kapazitätsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan für die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen für die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle Einkäufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-Kapazitätsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggü. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusätzlichen Quickwins
  • Transparenz über tatsächliche Kapazitätsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-für-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung für anschließende Recruiting-Maßnahmen
Über das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • Unabhängiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer Komplexität und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, Kapazitäten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz über den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder für die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, Produktivität/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation für den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger Kapazitätsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan für die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen für die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle Einkäufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-Kapazitätsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggü. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusätzlichen Quickwins
  • Transparenz über tatsächliche Kapazitätsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-für-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung für anschließende Recruiting-Maßnahmen