Krisenjahr 2025 wird sportlicher als erwartet!

Krisenjahr 2025
Krisenjahr 2025

🎆2024 ist zu Ende…das Krisenjahr 2025 steht vor der TĂŒr🎆

Ein ĂŒberaus vielfĂ€ltiges und „interessantes“ Jahr voller Überraschungen, Wendungen, Disruptionen, geopolitischem Irrsinn und zahlreichen VerrĂŒckten in -fĂŒr den Geisteszustand unpassenden- wichtigen Ämtern.

Ampelversagen und Scholzomat (widerliches Verhalten nach dem Ampelaus zeigt den wahren Charakter) hin oder her, noch haben wir glĂŒcklicherweise nicht solche Egomanen als Staatschefs, wie in den LĂ€ndern, die gerade die Eckpfeiler der Weltordnung versetzen wollen und damit massiv internationale Beziehungen verschlechtern, Kriege anzetteln oder wirtschaftpolitische Idiotie zur Verhandlungsmasse erklĂ€ren. Manchmal hat die deutsche Lethargie dann doch gewisse Vorteile.

Leider haben sich unvorteilhaft entwickelnde wirtschaftliche Rahmenbedingungen den fĂŒr das Lieferkettenmangement verantwortlichen Menschen abermals viel abverlangt.

2025….

… wird eine ebenso skurrile Fortsetzung. Wird es das Krisenjahr 2025? Garantiert, es geht schon im Januar weiter (gibt ja diverse Wahlen bzw. Regierungswechsel)

Auch wenn natĂŒrlich KI Tag fĂŒr Tag als der ultimative Heilsbringer fĂŒr alle Probleme abgefeiert wird, befĂŒrchte ich, dass mögliche Effizienzvorteile durch KI & Digital durch zu viele menschengetriebene IrrationalitĂ€ten vernichtet werden. Das nennt sich dann RealitĂ€t

NatĂŒrlich ist Social Media, z.b. LinkedIn, in den letzten Tagen voll mit den schrĂ€gsten Postings zu den enormen eignen Erfolgen der letzten Monate, pseudopsychologischen Selbstreflexionen zur eigenen Rolle, fragwĂŒrdigen Ableitungen zu Erlebnissen (mein Fußpilz im Mai und was ich darauf fĂŒr mein Startup gelernt habe) oder von chatgpt auf Basis schlecht gedengelter Prompts, verfasster Trendprognosen und sonstigen Vorhersagen fĂŒr 2025, die oftmals eher den eigenen Unternehmenszielen und Wunschvorstellungen entsprechen.

Stellen wir uns mal auf ein Jahr ein, das fĂŒr viele selbsterklĂ€rten Prognostiker einen großen aha- bzw. oha-Effekt bringen wird. Denn Unternehmen im Krisen- oder gar Überlebensmodus priorisieren und handeln ganz anders, als viele Digitalbuden oder Weltoptimierter es sich vorstellen oder wĂŒnschen.

In dem Sinne ein Gutes Neues Jahr mit viel Energie und eine glĂŒckliche Hand fĂŒr die kommenden Herausforderungen. Eventuell doch mit einer PrioritĂ€t auf resilienzsteigernde (totes Buzzword, aber fĂŒr das Jahr relevant) Maßnahmen.

Auf ein ĂŒberaus spannendes 2025. Das wird es werden: fĂŒr uns alle und fĂŒr targetP evolving procurement, denn ab dem 1.2.25 wird es gravierende Änderungen geben ..stay tuned.

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de_DEDeutsch
Über das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • UnabhĂ€ngiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer KomplexitĂ€t und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, KapazitĂ€ten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz ĂŒber den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder fĂŒr die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, ProduktivitĂ€t/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation fĂŒr den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger KapazitĂ€tsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan fĂŒr die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen fĂŒr die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle EinkĂ€ufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-KapazitĂ€tsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggĂŒ. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusĂ€tzlichen Quickwins
  • Transparenz ĂŒber tatsĂ€chliche KapazitĂ€tsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-fĂŒr-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung fĂŒr anschließende Recruiting-Maßnahmen
Über das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • UnabhĂ€ngiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer KomplexitĂ€t und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, KapazitĂ€ten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz ĂŒber den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder fĂŒr die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, ProduktivitĂ€t/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation fĂŒr den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger KapazitĂ€tsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan fĂŒr die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen fĂŒr die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle EinkĂ€ufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-KapazitĂ€tsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggĂŒ. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusĂ€tzlichen Quickwins
  • Transparenz ĂŒber tatsĂ€chliche KapazitĂ€tsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-fĂŒr-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung fĂŒr anschließende Recruiting-Maßnahmen
Über das Unternehmen:
FamiliengefĂŒhrtes Unternehmen
FamiliengefĂŒhrtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
MarktfĂŒhrer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstĂ€rkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprĂ€gt

Zielsetzung

  • VerstĂ€ndnis ĂŒber den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. KapazitĂ€tsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch fĂŒr die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines PrioritĂ€tenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • KapazitĂ€tsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und ZustĂ€ndigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms fĂŒr mehrere Jahre
  • DurchfĂŒhrung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
FamiliengefĂŒhrtes Unternehmen
FamiliengefĂŒhrtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
MarktfĂŒhrer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstĂ€rkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprĂ€gt

Zielsetzung

  • VerstĂ€ndnis ĂŒber den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. KapazitĂ€tsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch fĂŒr die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines PrioritĂ€tenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • KapazitĂ€tsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und ZustĂ€ndigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms fĂŒr mehrere Jahre
  • DurchfĂŒhrung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
FĂŒhrender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im TagesgeschĂ€ft fĂŒhren zu hohen AufwĂ€nden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwĂŒrdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lĂ€hmende BĂŒrokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und VertrĂ€ge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei ChefĂ€rzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des TagesgeschĂ€ftes, auch bedingt durch AusfĂ€lle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • VerstĂ€ndnis ĂŒber den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. WertbeitrĂ€ge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/VertrĂ€gen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der ServicequalitĂ€t und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche EinzelgesprĂ€che mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren BeschaffungsvorgĂ€ngen
  • RegelmĂ€ĂŸige Aufenthalte auf den Stationen zum VerstĂ€ndnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmĂ€ĂŸiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen BeschaffungsvorgĂ€ngen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions fĂŒr Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im TagesgeschĂ€ft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, AusfĂ€lle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • RegelmĂ€ĂŸige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fĂŒhlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser RahmenvertrĂ€ge mit optimierten Konditionen
  • VollstĂ€ndige Abarbeitung unerledigter BestellvorgĂ€nge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • ErgĂ€nzung zusĂ€tzlicher SAP-FunktionalitĂ€ten zur Automatisierung
Über das Unternehmen:
FĂŒhrender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im TagesgeschĂ€ft fĂŒhren zu hohen AufwĂ€nden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwĂŒrdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lĂ€hmende BĂŒrokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und VertrĂ€ge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei ChefĂ€rzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des TagesgeschĂ€ftes, auch bedingt durch AusfĂ€lle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • VerstĂ€ndnis ĂŒber den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. WertbeitrĂ€ge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/VertrĂ€gen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der ServicequalitĂ€t und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche EinzelgesprĂ€che mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren BeschaffungsvorgĂ€ngen
  • RegelmĂ€ĂŸige Aufenthalte auf den Stationen zum VerstĂ€ndnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmĂ€ĂŸiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen BeschaffungsvorgĂ€ngen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions fĂŒr Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im TagesgeschĂ€ft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, AusfĂ€lle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • RegelmĂ€ĂŸige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fĂŒhlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser RahmenvertrĂ€ge mit optimierten Konditionen
  • VollstĂ€ndige Abarbeitung unerledigter BestellvorgĂ€nge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • ErgĂ€nzung zusĂ€tzlicher SAP-FunktionalitĂ€ten zur Automatisierung
Über das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler MarktfĂŒhrer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im TagesgeschĂ€ft fĂŒhren zu hohen AufwĂ€nden fĂŒr Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und WertschĂ€tzung ggĂŒ. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprĂ€gt

Zielsetzung

  • VerstĂ€ndnis ĂŒber den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. WertbeitrĂ€ge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting fĂŒr den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere ServicequalitĂ€t fĂŒr die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusĂ€tzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • KapazitĂ€tsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und DurchfĂŒhrung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige FĂŒhrung und Stabilisierung der Organisation (Interim)
Über das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler MarktfĂŒhrer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im TagesgeschĂ€ft fĂŒhren zu hohen AufwĂ€nden fĂŒr Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und WertschĂ€tzung ggĂŒ. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprĂ€gt

Zielsetzung

  • VerstĂ€ndnis ĂŒber den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. WertbeitrĂ€ge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting fĂŒr den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere ServicequalitĂ€t fĂŒr die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusĂ€tzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • KapazitĂ€tsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und DurchfĂŒhrung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige FĂŒhrung und Stabilisierung der Organisation (Interim)