2025 Top Priority: Cost Management

2025 Top Priority: Cost Management
2025 Top Priority: Cost Management

𝐂𝐹𝐬𝐭 đ“đ«đšđ§đŹđ©đšđ«đžđ§đœđČ = đ‘đąđŹđ€ 𝐑𝐞𝐝𝐼𝐜𝐭𝐱𝐹𝐧

Cost Management isn’t just about saving money—it’s about making smarter decisions and reducing risks. When it comes to manufacturing and sourcing components, a lack of cost transparency can lead to unexpected financial risks, supply chain inefficiencies, and missed savings opportunities.

So, how can companies minimize risks through better cost analysis?

đ”đ§đđžđ«đŹđ­đšđ§đđąđ§đ  đ“đ«đźđž 𝐂𝐹𝐬𝐭 đƒđ«đąđŻđžđ«đŹ
Breaking down the cost structure of components—materials, labor, overhead, logistics, and supplier margins—helps companies identify potential risks. Are material prices volatile? Is there supplier dependency? Are production inefficiencies driving up costs? Transparency enables proactive risk management.

đđžđ§đœđĄđŠđšđ«đ€đąđ§đ  𝐚𝐧𝐝 đ’đĄđšđźđ„đ-𝐂𝐹𝐬𝐭 đ€đ§đšđ„đČ𝐬𝐱𝐬
By comparing internal cost estimates with market benchmarks and conducting should-cost analyses, companies gain a realistic understanding of fair pricing. This prevents overpaying for components, strengthens negotiation positions with suppliers, and ensures competitive pricing structures.

𝐈𝐝𝐞𝐧𝐭𝐱𝐟đČ𝐱𝐧𝐠 𝐇𝐱𝐝𝐝𝐞𝐧 đ‘đąđŹđ€đŹ 𝐱𝐧 𝐭𝐡𝐞 đ’đźđ©đ©đ„đČ 𝐂𝐡𝐚𝐱𝐧
A thorough cost analysis also reveals potential vulnerabilities—geopolitical risks, currency fluctuations, supplier reliability, and material shortages. Companies that integrate these insights into their cost management strategy can make informed sourcing decisions and reduce exposure to disruptions.

đŽđ©đ­đąđŠđąđłđąđ§đ  𝐃𝐞𝐬𝐱𝐠𝐧 đŸđšđ« 𝐂𝐹𝐬𝐭 𝐄𝐟𝐟𝐱𝐜𝐱𝐞𝐧𝐜đČ
Early-stage cost transparency enables design-to-cost and value engineering. Understanding how different materials, manufacturing processes, or design changes impact costs allows engineers to develop cost-efficient and risk-minimized solutions without compromising quality.

💡 𝐓𝐡𝐞 𝐁𝐹𝐭𝐭𝐹𝐩 𝐋𝐱𝐧𝐞: 𝐂𝐹𝐬𝐭 𝐌𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐩𝐞𝐧𝐭 𝐱𝐬 đ‘đąđŹđ€ 𝐌𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐩𝐞𝐧𝐭.
Companies that invest in detailed cost transparency are not only optimizing expenses but also safeguarding their operations against unexpected financial and supply chain risks.

👉  𝐇𝐹𝐰 𝐝𝐹𝐞𝐬 đČđšđźđ« đœđšđŠđ©đšđ§đČ đšđ©đ©đ«đšđšđœđĄ 𝐜𝐹𝐬𝐭 đ­đ«đšđ§đŹđ©đšđ«đžđ§đœđČ? 𝐋𝐞𝐭’𝐬 𝐝𝐱𝐬𝐜𝐼𝐬𝐬!

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de_DEDeutsch
Über das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • UnabhĂ€ngiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer KomplexitĂ€t und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, KapazitĂ€ten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz ĂŒber den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder fĂŒr die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, ProduktivitĂ€t/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation fĂŒr den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger KapazitĂ€tsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan fĂŒr die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen fĂŒr die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle EinkĂ€ufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-KapazitĂ€tsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggĂŒ. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusĂ€tzlichen Quickwins
  • Transparenz ĂŒber tatsĂ€chliche KapazitĂ€tsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-fĂŒr-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung fĂŒr anschließende Recruiting-Maßnahmen
Über das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • UnabhĂ€ngiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer KomplexitĂ€t und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, KapazitĂ€ten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz ĂŒber den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder fĂŒr die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, ProduktivitĂ€t/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation fĂŒr den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger KapazitĂ€tsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan fĂŒr die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen fĂŒr die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle EinkĂ€ufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-KapazitĂ€tsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggĂŒ. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusĂ€tzlichen Quickwins
  • Transparenz ĂŒber tatsĂ€chliche KapazitĂ€tsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-fĂŒr-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung fĂŒr anschließende Recruiting-Maßnahmen
Über das Unternehmen:
FamiliengefĂŒhrtes Unternehmen
FamiliengefĂŒhrtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
MarktfĂŒhrer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstĂ€rkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprĂ€gt

Zielsetzung

  • VerstĂ€ndnis ĂŒber den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. KapazitĂ€tsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch fĂŒr die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines PrioritĂ€tenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • KapazitĂ€tsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und ZustĂ€ndigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms fĂŒr mehrere Jahre
  • DurchfĂŒhrung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
FamiliengefĂŒhrtes Unternehmen
FamiliengefĂŒhrtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
MarktfĂŒhrer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstĂ€rkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprĂ€gt

Zielsetzung

  • VerstĂ€ndnis ĂŒber den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. KapazitĂ€tsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch fĂŒr die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines PrioritĂ€tenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • KapazitĂ€tsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und ZustĂ€ndigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms fĂŒr mehrere Jahre
  • DurchfĂŒhrung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
FĂŒhrender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im TagesgeschĂ€ft fĂŒhren zu hohen AufwĂ€nden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwĂŒrdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lĂ€hmende BĂŒrokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und VertrĂ€ge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei ChefĂ€rzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des TagesgeschĂ€ftes, auch bedingt durch AusfĂ€lle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • VerstĂ€ndnis ĂŒber den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. WertbeitrĂ€ge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/VertrĂ€gen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der ServicequalitĂ€t und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche EinzelgesprĂ€che mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren BeschaffungsvorgĂ€ngen
  • RegelmĂ€ĂŸige Aufenthalte auf den Stationen zum VerstĂ€ndnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmĂ€ĂŸiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen BeschaffungsvorgĂ€ngen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions fĂŒr Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im TagesgeschĂ€ft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, AusfĂ€lle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • RegelmĂ€ĂŸige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fĂŒhlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser RahmenvertrĂ€ge mit optimierten Konditionen
  • VollstĂ€ndige Abarbeitung unerledigter BestellvorgĂ€nge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • ErgĂ€nzung zusĂ€tzlicher SAP-FunktionalitĂ€ten zur Automatisierung
Über das Unternehmen:
FĂŒhrender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im TagesgeschĂ€ft fĂŒhren zu hohen AufwĂ€nden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwĂŒrdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lĂ€hmende BĂŒrokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und VertrĂ€ge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei ChefĂ€rzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des TagesgeschĂ€ftes, auch bedingt durch AusfĂ€lle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • VerstĂ€ndnis ĂŒber den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. WertbeitrĂ€ge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/VertrĂ€gen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der ServicequalitĂ€t und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche EinzelgesprĂ€che mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren BeschaffungsvorgĂ€ngen
  • RegelmĂ€ĂŸige Aufenthalte auf den Stationen zum VerstĂ€ndnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmĂ€ĂŸiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen BeschaffungsvorgĂ€ngen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions fĂŒr Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im TagesgeschĂ€ft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, AusfĂ€lle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • RegelmĂ€ĂŸige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fĂŒhlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser RahmenvertrĂ€ge mit optimierten Konditionen
  • VollstĂ€ndige Abarbeitung unerledigter BestellvorgĂ€nge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • ErgĂ€nzung zusĂ€tzlicher SAP-FunktionalitĂ€ten zur Automatisierung
Über das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler MarktfĂŒhrer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im TagesgeschĂ€ft fĂŒhren zu hohen AufwĂ€nden fĂŒr Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und WertschĂ€tzung ggĂŒ. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprĂ€gt

Zielsetzung

  • VerstĂ€ndnis ĂŒber den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. WertbeitrĂ€ge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting fĂŒr den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere ServicequalitĂ€t fĂŒr die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusĂ€tzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • KapazitĂ€tsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und DurchfĂŒhrung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige FĂŒhrung und Stabilisierung der Organisation (Interim)
Über das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler MarktfĂŒhrer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im TagesgeschĂ€ft fĂŒhren zu hohen AufwĂ€nden fĂŒr Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und WertschĂ€tzung ggĂŒ. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprĂ€gt

Zielsetzung

  • VerstĂ€ndnis ĂŒber den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. WertbeitrĂ€ge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting fĂŒr den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere ServicequalitĂ€t fĂŒr die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusĂ€tzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • KapazitĂ€tsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und DurchfĂŒhrung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige FĂŒhrung und Stabilisierung der Organisation (Interim)