⚡Risikomanagement umfassender betrachten. Lieferkette – Mensch – Umwelt

Risikomanagement umfassender betrachten. Lieferkette - Mensch - Umwelt

WEBINAR, SAVE THE DATE: 17.10.2024 Die Sicherstellung stabiler Lieferketten ist zur Kernaufgabe des Einkaufs geworden. Aber sind die Lieferketten damit wirklich transparent und haben wir unsere Verantwortung für Mensch, Umwelt und faire Lieferbeziehungen damit wahrgenommen? Wir denken nicht! Kunden und immer mehr Gesetze fordern diese Verantwortung für integre Lieferketten ein. Ein „einfaches“ Supply Chain Risikomanagement wird dieser Verantwortung und den umfassenden Risiken für Unternehmen, Reputation und den Menschen nicht gerecht. In unserem Webinar: Warum reicht das klassische Risikomanagement nicht mehr aus um Wettbewerbsfähig zu bleiben, 📅 𝗗𝗮𝘁𝘂𝗺: 17.10.2024 ⏰ 𝗨𝗵𝗿: 11:00 – 12:00 Uhr, zeigen wir, wie Unternehmen durch den Aufbau 𝘀𝘁𝗮𝗯𝗶𝗹𝗲𝗿 𝘂𝗻𝗱 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗴𝗿𝗲𝗿 𝗟𝗶𝗲𝗳𝗲𝗿𝗸𝗲𝘁𝘁𝗲𝗻 nicht nur Risiken minimieren, Verantwortung für Ihre Lieferkette übernehmen und Gesetze einhalten, sondern auch ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen können. 👉 👉Link zur Anmeldung in den Kommentaren 𝗞𝗲𝘆 𝗧𝗮𝗸𝗲𝗮𝘄𝗮𝘆𝘀: ✅ Warum Risikomanagement heute umfassender betrachtet werden muss als nur klassisches SCRM und die Wichtigkeit regulatorische Anforderungen beinhal ✅Wir schauen uns an, was es braucht, um ein umfassendes Lieferantenmanagement zu etablieren, das in ein ganzheitliches Lieferantenmanagement eingebettet ist ✅Was sind die wichtigen Bausteine und Erfolgsfaktoren? ✅Was wird sonst noch in Bezug auf Lieferketten (Gesetze, Kundenerwartungen etc.) benötigt? ✅ Wie wie lässt es sich sinnvoll kombinieren um Kosten, Arbeitsbelastung zu reduzieren? Erfahren Sie, wie Cloud-Technologie auf Basis von SAP- und Stratesys ORION-Plattformen digitale Transformationsprozesse auf eine Weise revolutioniert, die auf eine vollständige Zusammenarbeit mit Ihrem Lieferantennetzwerk und die agile Einführung neuer Prozesse ausgerichtet ist, um Transparenz und Kontrolle über Ihre gesamte Lieferkette zu schaffen Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme.

⚡ Agilität: Strukturen aufbrechen und Mehrwert schaffen

Mehr Agilität im Einkauf: Darauf kommt es an

Alle Welt redet von Agilität, mal begeistert, mal angewidert. Agilität polarisiert und wird gerne als Hype oder SCRUM abgetan. Teil 2 unserer Serie hier auf LinkedIn und im Handelsblatt befasst sich mit der Wichtigkeit von Agilität für Einkaufsorganisationen und deren Mitarbeitenden und liefert konkrete Ansätze. ⚡Agilität ist kein Selbstzweck, sondern eine konkrete Antwort auf die Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute gegenübersehen. 📌Agilität im Einkauf steht u.a. für mehr Anpassungsfähigkeit, Effizienz und als Erfolgsfaktor von Transformation und Digitalisierung 📌Agilität bedeutet, dass starre Organisationsmuster aufgebrochen werden und die Vernetzung unter den Mitarbeitenden und den Teams an Bedeutung gewinnt. Diese Agilität zeichnet sich vor allem durch eine starke Interaktion untereinander sowie einen Grad an Eigenständigkeit aus, die im Rahmen von klassischen Organisationsmodellen kaum möglich ist. Genau das was der Einkauf braucht, oder? 📌 Agilität im Einkauf bedeutet ein Übergang von zentralistischen Organisationsmodellen hin zu mehr Vernetzung und Autonomie nicht zuletzt auch eine integrative und skalierbare Einkaufsorganisation, bei der die Grenzen zwischen einzelnen Abteilungen, Teams und Mitarbeitern zunehmend verschwimmen 📌Als Nukleus einer agilen Einkaufsorganisation fungieren agile Teams, die sich selbst steuern und innerhalb ihres Bereichs eine Art autonome Einheit im Unternehmen bilden. Zu Beginn stehen dabei meist Category Teams, die eigenverantwortlich Ihre Strategien erarbeiten und umsetzen. 📌Agilität ist eine wichtige Voraussetzung für resiliente und flexible Organisationen und verbesssert Reaktionszeiten bei Disruptionen. Ein erfolgreiches Risiko- und Krisenmanagement fusst auf agilen Prinzipien. Wichtiger denn je, heute und zukünftig! ⏩Bereits 2019 hatten wir im Handelsblatt einen Dreiteiler zu dem Thema mit praktischen Handlungsempfehlungen Den Downloadlink zu unserer Studie mit dem BMÖ, der FH Südwestfalen, dem Handelsblatt Artikel und weitere praktische Informationen wie Sie den Einkauf agiler machen können, finden Sie in den Kommentaren. #Agilität #AgilitätimEinkauf #CategoryManagement #Krisenmanagement #Warengruppenmanagement

Unternehmensinsolvenzen steigen in 2024

Unternehmensinsolvenzen steigen in 2024 Konjunkturflaute, steigende Sparquote, geopolitische Risiken und Kostensteigerungen sind eine toxische Mischung für die heimische Wirtschaft. Neben den Disruptionen der Lieferkette wird eine umfassende Insolvenzfrüherkennung und ein professionelles Insolvenzmanagement wieder wichtig(er). Nach Juni wieder ein Update. Seit einigen Jahren zeigen wir von targetP evolving procurement auf, wenn Medien, Kreditversicherer und Analysten sich verstärkt Insolvenzen widmen. Nach 16 Jahren Risikomanagement ein zuverlässiger Indikator. In den letzten Wochen haben diverse Medien, wie zu Jahresbeginn, wieder intensiv berichtet. Der breiten Öffentlichkeit dürften sicherlich die populären Fälle Depot, Esprit, Varta und FTI bekannt sein. Bayrischer Rundfunk 09.08.2024 – Pleitewelle oder Einzelfälle? 📌Die Zahl der Firmenpleiten nimmt erneut zweistellig zu. In Bayern waren es im vergangenen Jahr laut Stat. Landesamt 2.527 neue Insolvenzverfahren. 26,7 Prozent mehr als 2023 📌Der bundesweite Trend bei Creditreform zeigt für 2024 erneut eine ähnliche Entwicklung. Durchschnittlich rund 23.000 Unternehmensinsolvenzen in den letzten Jahren. Wir nähern uns! 📌Creditreform Halbjahresbilanz 2024: 11.000 Firmenpleiten in den ersten sechs Monaten, höchste Stand seit fast zehn Jahren. Aber alarmierend ist das allein noch nicht, aber es gibt eine bedenkliche Entwicklung. Es trifft mehr größere Firmen mit mehr als 200 Arbeitsplätzen 📌Gestiegenen Kosten & geringe Nachfrage bei Verbrauchern, die wieder mehr sparen. Private Sparquote zuletzt wie in Krisenzeiten bei 15%. 📌 ABER: Zu wenig Gründungen. So meldete etwa der Startup-Verband für Deutschland 2023 nur noch 2.500 Gründungen (minus 5% zu 2022). 📌 BEDENKLICH: Unterm Strich werden wesentlich mehr Firmen geschlossen als neue hinzukommen Welt: 24.6.24 📌Die Dynamik des Insolvenzgeschehens hat sich dabei nochmal deutlich verstärkt. 📌19 Milliarden Euro geschätzte Forderungsausfälle für Lieferanten, Kreditgeber und Sozialversicherungen 📌 Ergänzung BDO Studie, Juni 2024: 2024 will see a continuation of last year’s poor economic situation, which will lead to a further increase in insolvencies 👉Was sagen wir: Kein Grund zur Panik, aber erhöhte Aufmerksamkeit und Ausbau der Insolvenz- und Risikoprävention. Ergänzen wir die Risiken um die steigenden Anforderungen an die Integrität von Lieferketten, wird die Notwendigkeit eines schlagkräftigen Risikomanagements deutlich. Insbesondere ein professionelles Insolvenzmanagement mit Checklisten und geregelten Abläufen (wer macht was wann). Sprechen Sie uns gerne an. Quelle Bild: BR, 9.8.24

(Supply Chain) Risiken in Auslandsgeschäften minimieren

Auslandsgeschäfte verlangen ein Risikomanagement. In 2024 mehr denn je! Corona-Pandemie, Ukrainekrieg, Red Sea Shipping Crisis, Energiekrise, Folgen des Klimawandels: Die vergangenen Jahre haben gezeigt, wie schnell sich die Risikolandschaft entwickeln kann. Die meisten Unternehmen wurden von Bedrohungen dieser Größenordnung und ihren Kettenreaktionen, zum Beispiel in den globalen Lieferketten, unvorbereitet getroffen. Ein Grund: Nur wenige verfügen über ein Frühwarnsystem, um auf kritische Situationen sofort reagieren zu können. Zeitgleich werden die Risikolandkarten und globale Interaktionen immer komplexer und schwerer vorhersehbar. Ich hatte in 2023 die Freude meine Gedanken zu einem effektiven Risikomanagement in der Lieferkette mit den Auslandsexperten der Volksbank Raiffeisenbank zu teilen. Der Artikel hat an Aktualität nicht verloren. U.a sprachen wir über: ✅Risikobewusstsein ✅Frühwarnsysteme (z.B. Digitale Plattformen) ✅Monitoring von Märkten und Rohstoffquellen ✅Task-Forces sind kein Risikomanagement ✅Vom reaktiven zum proaktiven Risikomanagement Nachzulesen in der VR International Nummer 5, der digitalen Informations- und Kommunikationsplattform der Volksbank Raiffeisenbank eG für internationalen Geschäfte. Download des vollständigen Artikels und weiterer erstklassiger Infos für Ihr Auslandsgeschäft (Usbekistan Ländersteckbrief, Zentralasien im Aufbruch und Weltweite Chancen für Energy Solutions) über die Seiten der Volkbanken Raiffeisenbanken. Sprechen Sie mich an und erfahren Sie von unseren Projekten, mehrfach prämiert, im Forbes Magazin gewürdigt und auf Konzern wie Mittelstand ausgelegt. Besonderen Dank an Volker Haßmann für das Interview und den Beitrag.

Pharma: Risiken für den Standort und die Patientenversorgung

Pharmariesen investieren in neue Standorte ABER große Risiken bei Wirkstoffversorgung ⚠️Nationale Pharmastrategie unzureichend zu Ende gedacht? Bis zu 1,5 Milliarden Euro will Sanofi in Frankfurt investieren. In Alzey baut Eli Lilly für 2,3 Milliarden Euro ein neues Werk für Diät-Pillen. Und Daiichi Sankyo baut in Oberpfaffenhofen für rund 1 Milliarde Euro eine Fabrik für Krebsmittel. Dank einheimischer Konzerne wie Bayer, Merck KGaA und Boehringer-Ingelheim sind pharmazeutische Produkte das fünfwichtigste Exportgut unseres Landes. Kein Land liefert mehr Medikamente & andere Pharma-Produkte. Dennoch: Jahrelang ging es mit der Pharmaindustrie bergab. Deutschland verlor wie in so vielen Branchen an Wettbewerbsfähigkeit. War D 2016 noch das Land mit den zweitmeisten klinischen Studien, ist es nun auf Platz 7. Auch Dank unattraktiver Regularien. Die Bundesregierung reagierte auf die Proteste der Pharmaindustrie Ende vergangenen Jahres mit einer 💊nationalen Pharmastrategie. Die enthält viele diskutierte Schlagworte: Genehmigungsverfahren beschleunigen, bürokratische Hürden abbauen, die Digitalisierung beschleunigen, etc.. Und scheinbar wirkt es dennoch positiv. ⚠️ABER: ⚡WIESO DANN ABHÄNGIGKEITEN UND VERSORGUNSRISIKEN ZULASSEN? Während der EM ging eine wichtige Information in vielen Medien unter: 💊„Letztes Werk in Europa für Schmerzmittel Novalgin schließt“ Grund sind Kosten und Deutschland muss eines der wichtigsten Schmerzmittel nach Operationen oder bei Tumorschmerzen, nun komplett aus dem Ausland, vornehmlich China, beziehen. Dabei ist die Abhängigkeit nicht nur bei diesem Mittel seit langem bekannt. Seit Jahren beschäftigen Lieferprobleme bei vielen Wirkstoffen und Medikamenten Pharmahersteller, Ärzte und Patienten. Aus diversen Kundenprojekten in der Pharmaindustrie kennen wir die Sorgen bzgl. der Abhängigkeiten, Erpressbarkeiten, Mehraufwände zur Sicherstellung der Versorgung und damit auch die Verschiebungen von Bestellungen. Offensichtlich und leider hat es die wichtige Säule ⚡„Risikomanagement“ ⚡nicht in die nationale Pharmastrategie geschafft. Die 7 Bestandteile sprechen von Vielem, aber nicht davon stabile Versorgungsketten durch Reduzierung von Abhängigkeiten zu schaffen. Was bringen neue Werke und Diät Pillen, wenn elementare Wirkstoffe für kritische Medikamente fehlen? Fragen wie man im industriellen Umfeld eine effektives Supply Chain Risikomanagement umsetzt? Einfach ansprechen! Quelle: Focus, Juli 24 & Spiegel Juni 24

de_DEDeutsch
Über das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • Unabhängiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer Komplexität und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, Kapazitäten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz über den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder für die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, Produktivität/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation für den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger Kapazitätsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan für die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen für die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle Einkäufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-Kapazitätsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggü. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusätzlichen Quickwins
  • Transparenz über tatsächliche Kapazitätsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-für-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung für anschließende Recruiting-Maßnahmen
Über das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • Unabhängiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer Komplexität und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, Kapazitäten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz über den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder für die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, Produktivität/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation für den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger Kapazitätsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan für die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen für die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle Einkäufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-Kapazitätsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggü. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusätzlichen Quickwins
  • Transparenz über tatsächliche Kapazitätsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-für-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung für anschließende Recruiting-Maßnahmen
Über das Unternehmen:
Familiengeführtes Unternehmen
Familiengeführtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
Marktführer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstärkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. Kapazitätsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch für die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines Prioritätenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und Zuständigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms für mehrere Jahre
  • Durchführung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
Familiengeführtes Unternehmen
Familiengeführtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
Marktführer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstärkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. Kapazitätsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch für die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines Prioritätenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und Zuständigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms für mehrere Jahre
  • Durchführung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
Führender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwürdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lähmende Bürokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und Verträge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei Chefärzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des Tagesgeschäftes, auch bedingt durch Ausfälle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/Verträgen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der Servicequalität und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche Einzelgespräche mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren Beschaffungsvorgängen
  • Regelmäßige Aufenthalte auf den Stationen zum Verständnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmäßiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen Beschaffungsvorgängen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions für Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im Tagesgeschäft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, Ausfälle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • Regelmäßige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fühlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser Rahmenverträge mit optimierten Konditionen
  • Vollständige Abarbeitung unerledigter Bestellvorgänge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • Ergänzung zusätzlicher SAP-Funktionalitäten zur Automatisierung
Über das Unternehmen:
Führender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwürdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lähmende Bürokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und Verträge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei Chefärzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des Tagesgeschäftes, auch bedingt durch Ausfälle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/Verträgen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der Servicequalität und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche Einzelgespräche mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren Beschaffungsvorgängen
  • Regelmäßige Aufenthalte auf den Stationen zum Verständnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmäßiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen Beschaffungsvorgängen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions für Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im Tagesgeschäft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, Ausfälle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • Regelmäßige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fühlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser Rahmenverträge mit optimierten Konditionen
  • Vollständige Abarbeitung unerledigter Bestellvorgänge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • Ergänzung zusätzlicher SAP-Funktionalitäten zur Automatisierung
Über das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler Marktführer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden für Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und Wertschätzung ggü. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting für den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere Servicequalität für die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusätzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und Durchführung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige Führung und Stabilisierung der Organisation (Interim)
Über das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler Marktführer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden für Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und Wertschätzung ggü. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting für den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere Servicequalität für die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusätzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und Durchführung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige Führung und Stabilisierung der Organisation (Interim)