Autor: Jan-Henner Theißen

Insolvenzen und Insolvenzgefahren steigen

Insolvenzen und Insolvenzgefahren steigen

❗Langes Warten auf eine neue Bundesregierung wird zu noch mehr Insolvenzen führen❗ Seit einigen Jahren zeigen wir von targetP evolving procurement auf, wenn Medien, Kreditversicherer und Analysten sich verstärkt Insolvenzen, Instabilitäten und der Notwendigkeit von Risikomanagement widmen. Nach 16 Jahren Risikomanagement ein zuverlässiger Indikator um aktiv zu werden. In den letzten Wochen haben diverse Medien wieder intensiv berichtet, zahlreiche Studien wurden dazu veröffentlicht. Insolvenzen und Insolvenzgefahren steigen! Welt 8.11.24: 📌Deutschlands Insolvenzverwalter drängen auf schnelle Neuwahlen. Ein langes Warten auf eine neue Bundesregierung wird zu noch mehr Insolvenzen führen 📌2024 rechnet der Kreditversicherer Allianz Trade mit rund 22.200 Firmenpleiten, +25 Prozent zum Vorjahr 📌2025 ist nach Ansicht von Experten keine Beruhigung zu erwarten. Allianz sagt einen weiteren Anstieg der Unternehmensinsolvenzen voraus auf rund 23.000. ⚠️Gründe: Anhaltende Konjunkturschwäche und Konsumflaute in Verbindung mit Transformationsproblemen, demografischer Wandel und überholte Geschäftsmodelle. Die meisten insolventen Unternehmen haben kein tragfähiges Geschäftsmodell oder sind nicht durchfinanziert. ⚠️Nach wie vor seien zwei Drittel der Fälle auf Managementfehler zurückzuführen. ❓Kennen Sie Ihre Lieferanten, das wirklich?   GN Online, 11.11.24 – Insolvenzen in der Region OS-EL-NOH auf Rekordhoch seit 2012 Und hier noch bemerkenswerter Bericht aus meiner alten Heimat, einer Region die in den letzten Jahren eher für Erfolgsmeldungen bekannt war: 📌Die schlechten Nachrichten aus der regionalen Wirtschaft haben sich in den vergangenen Wochen überschlagen. Insgesamt 226 Unternehmen haben im IHK-Bezirk Osnabrück, Emsland Grafschaft Bentheim in den ersten drei Quartalen dieses Jahres Insolvenz anmelden müssen. 93,2 Prozent mehr als im gleichen Zeitraum 2023: 📌Landkreis Osnabrück 51 (+70 Prozent), 📌Landkreis Emsland 77 (+92,5 Prozent) 📌Landkreis Grafschaft Bentheim 39 (+116,7 Prozent). ⚠️Bemerkenswert: Insbesondere vertreten sind die Bereiche Bau, Handel und vor allem der Dienstleistungssektor – obwohl laut jüngster Konjunkturumfrage der IHK noch nicht so negativ gestimmt wie andere Wirtschaftszweige. 👉Was sagen wir: Kein Grund zur Panik, aber erhöhte Aufmerksamkeit und Ausbau der Insolvenz- und Risikoprävention.  Und Zeit für ein Lieferantemanagement! Ergänzen wir die Risiken um die steigenden Anforderungen an die Integrität von Lieferketten (Lieferkettengesetze) wird die Notwendigkeit eines schlagkräftigen Risikomanagements deutlich. Insbesondere ein professionelles Insolvenzmanagement mit geschulten Mitarbeitenden, Checklisten und geregelten Abläufen (wer macht was wann).

US Election Results Already Impact Supply Chains & Sourcing

new trade war sends shockwaves through supply chain

  Enough opinions are shared. Therefore, the following thoughts are not of a political nature. Let’s get down to business and see if this has already possible effects on today’s supply chains & sourcing activities. But also, let’s learn from the past and consider previous decisions made during the first term in office as they still impact us today. CNBC provided an excellent summary on November 6th: 📌Retailers & manufacturing companies have been increasingly calling logistics partners, both in the days leading up to the presidential election and on Election Night, about front-loading shipments ahead of any changes in tariff policy to be pursued by President-elect Trump, who campaigned on an aggressive expansion of existing U.S. tariffs on cross-border trade 📌There will be a surge in import demand for containerized goods as U.S. companies stock up ahead of new tariffs. Especially related to goods that are not time-sensitive and will create upward pressure on freight rates in the coming months 📌Front-loading of shipping contributed to the 70% inflation in freight rates, according to data from 2018. Potential tariffs provide cost risk on global supply chains 📌 Proposed tariffs would cause companies to delay further their investment in Mexico and uncertainty around USMCA renegotiation in 2026, potentially impacting trading My observation: Overall, we see great similarities to the past. Trump’s policies notably impacted global supply chains, reshaping trade flows, manufacturing trends, and sourcing strategies. Here are some key ways his policies influenced (and probably will in the future) supply chains: ⏩Trade Wars & Tariffs. Trump initiated a trade war with China, imposing tariffs on billions of dollars of Chinese goods -> Diversification of Sourcing to countries in Southeast Asia ⏩Renegotiation of Trade Deals. Trump renegotiated NAFTA into the US-Mexico-Canada Agreement (USMCA), impacting North American supply chains -> This influenced U.S. companies to source more materials domestically or from Canada and Mexico. ⏩Push for Domestic Manufacturing. Trump’s administration promoted an „America First“ approach-> Pressure on companies to invest in U.S. production facilities ⏩Impact on Technology and Semiconductor Supply Chains. Trump’s administration placed restrictions on Chinese tech giants like Huawei, impacting the semiconductor supply chain -> Push for Domestic Semiconductor Production ⏩Trump’s earlier policies set the stage for a trend toward „de-globalization,“ with companies increasingly evaluating supply chain resilience, diversity, and national security in their sourcing decisions. While Biden has taken a different approach, some of Trump’s policies, especially on China, remain influential, as supply chain resilience and domestic production remain priorities in U.S. policy. Summary: Uncertainty and political decisions will keep us Supply Chain people busy. Your thoughts?

Kostenanalyse im Einkauf: Ein unzureichend genutztes Werkzeug

Kostenanalyse im Einkauf

Vor einigen Wochen habe ich mich über Post meines geschätzten ehemaligen Kollegen Manuel Lutz gefreut. Manuel war einer der Key Player beim Aufbau einer weltweiten Kostenanalyse im Einkauf und hat dieses mit Bravour für die USA geführt und dazu nun promoviert. 2024 bedeutet für viele Einkaufsteams eine Rückbesinnung auf die alten Tugenden Kostensenkung, Verhandlung und rigides Ausgabenmanagement. Wo in den letzten Jahren Themen wie Nachhaltigkeit, Lieferkettengesetz, Verfügbarkeit, Digitaler Einkauf auf der Prioritätenliste standen, ist nun wieder Kostensenkung Hauptaufgabe. Man muss dieses kritisch sehen, schließlich geht es im Einkauf um einen ganzheitlichen Wertbeitrag und nicht nur um Kostensenkung. Aber Notwendigkeiten und Prioritäten ändern sich kontinuierlich. 🔥 2025 wird ein effektives Kosten- und Komplexitätsmanagement ganz oben auf der Unternehmens- und Einkaufsagenda stehen. Wetten? Eine Kostenanalyse im Einkauf kann dabei helfen. Ich durfte für globale Unternehmen Kostenanalysen im Einkauf aufbauen und führen. Zudem noch ein unternehmensweites Cost Engineering zu entwickeln und zu starten, in dem eine dreistellige Anzahl an Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Bereichen gebündelt wurden. Unterstützt durch digitale Lösungen zur optimierten Analyse und Kalkulation von Kostenstrukturen. Somit war ich auf das kürzlich veröffentlichte Werk umso gespannter. 🚀Der Autor: Es entwickelt ein Modell zur organisatorischen Gestaltung der Kostenanalyse in produzierenden Unternehmen. Durch eine empirische Untersuchung, die auf quantitativen und qualitativen Daten basiert, werden für typenspezifische Unternehmen spezifische organisatorische Gestaltungen der Kostenanalyse aufgezeigt. ⏩Mein Urteil als Praktiker: 📌Dem Buch ist anzumerken, dass es von einem Macher geschrieben wurde. Ein must-read Umsetzungsleitfaden für Fach- und Führungskräfte in den Bereichen Einkauf, Produktentwicklung/Engineering, Finanzen und für alle, die die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen durch ein Kosten- und Komplexitätsmanagement ausbauen wollen. 📌Eine praktische Hilfestellung für alle, die sich inhaltlich tief und dennoch pragmatisch mit dem Thema befassen wollen, aber kein Buch für Menschen, die eine Grundlagenausbildung in Kostenanalyse suchen. 📌Die Wechselbeziehung von Kosten und Komplexität wird hier immer wieder sorgfältig herausgearbeitet und mit entsprechenden Lösungsmodellen versehen 📌Es werden für alle Ansätze/Hypothesen konkrete und greifbare Beispiele genannt. So verbindet es gekonnt Wissenschaft und Praxis gestützt durch Fallstudien. Insbesondere, wenn es um den Aufbau und die organisatorische und prozessuale Integration geht. 📌Es gibt präzise Handlungsempfehlungen für eine Umsetzung auf strategischer wie taktischer Ebene, die sich auch mit meinen Erfahrungen aus zahlreichen Transformations- und Aufbauprojekten decken Fragen zum Aufbau? Sprechen Sie mich an!

Lieferantenmanagement professionalisieren statt lamentieren

Lieferantenmanagement professionalisieren

⚡Lieferantenmanagement professionalisieren statt lamentieren. Von Excel zur ganzheitlichen Digitalisierung der Lieferkette. 👉So geht ein professionelles Lieferantenmanagement und ESG-Compliance. Vielen Dank an die „Beschaffung Aktuell“ und insbesondere 👉Sabine Ursel für einen anschaulichen und lesenswerten Praxis- und Umsetzungsbericht aus dem Mittelstand. Aktuelle Gesetze wie das LkSG oder die CSDDD stellen Unternehmen oft vor zahlreiche Herausforderungen. Auch das familiengeführte Hochtechnologieunternehmen ORAFOL aus Oranienburg, Weltmarktführer in der Kunststoffveredelung, nutzt die gesetzlichen Anforderungen als Chance zur Weiterentwicklung seines Einkaufs (z.B Lieferantenmanagement ) und seiner digitalen Architektur und Systeme im Einkauf und den Schnittstellenbereichen. targetP hat dabei umfassend unterstützt. ORAFOL ist ein tolles Beispiel, wie man auch im Mittelstand budgetfreundlich leistungsfähige digitale Landschaften umsetzen kann. Verantwortung für die eigene Lieferkette übernimmt, aktuelle und kommende Gesetze umsetzt und parallel den Einkauf digital und (!) analog nach vorne bringt. Gemeinsam haben wir: 📌Einen ganzheitlichen, zukunftssicheren und weitestgehend automatisierten Ansatz gewählt und damit integre und resiliente Wertschöpfungsketten geschaffen 📌Single Source of Truth etabliert: Zentrale Informationsdatenbank für Lieferantenstammdaten, Sanktionen und Risiken (bezogen auf Lieferanten und Kunden) – integrierte und standardisierte Aktivitäten in allen Abteilungen und Regionen Das Zusammenspiel von analogen Prozessen mit den Software-Lösungen hat für ORAFOL neue Handlungsoptionen geschaffen und erhebliche Effizienzvorteile gebracht, etwa durch Automatisierung bei der Umsetzung von Lieferantenprozessen in Sachen Datenkonsolidierung und -pflege, Lieferantenselbstauskunft, Onboarding etc. Hinzu kommen die frühzeitigere Identifikation von Risiken, Maßnahmen zur Risikominimierung entlang der Lieferkette und besonders die Erfüllung der LkSG-Dokumentationspflichten Nach langjähriger Zusammenarbeit einen besonderen Dank für das Vertrauen an: 👉Daniel Gulotta, Projektleiter ORAFOL, Verantwortlich für das Lieferantenmanagement, Einkaufsexzellenz 👉Frank Dwornicki, Elke Beune, Catherine Loclair und den vielen Menschen bei ORAFOL 👉Matt Zaleski von procurence und dem Team von IntegrityNext sowie Sabine Ursel Interessiert an weiteren Details und einen individuellen Ansatz? Sprechen Sie uns an

🔥Risikomanagement im Mittelstand – wir geben Impulse!

Risikomanagement im Mittelstand

Sie sind ein mittelständisches Unternehmen und möchten Ihre Lieferkette absichern? Dann ist unser Webinar genau das Richtige für Sie! Wir zeigen Ihnen, wie Sie mit überschaubarem Aufwand und pragmatischen Lösungen greifbare Ergebnisse erzielen: mehr Sicherheit, weniger Risiken, mehr Erfolg. Trotz unzähliger Disruptionen und den umfassenden Anforderungen neuer Gesetze (z.B. LkSG, CSDDD), fristet ein professionelles Risikomanagement der Lieferkette in vielen Unternehmen noch immer ein Nischendasein. Unverständlich und unverantwortlich – auch im Hinblick auf die Zukunft. Lieferengpässe, steigende Rohstoffpreise, neue Gesetzgebungen oder komplexe, bleibende geopolitische Unsicherheiten, die Herausforderungen im Einkauf bleiben vielfältig und erfordern effektive Maßnahmen. Ein Krisenmanagement in turbulenten Zeiten erfordert mehr als spontane, oftmals wenig erfahrene Task-Forces. Inbesondere im Hinblick auf zunehmende Insolvenzen bedarf es ein funktionierendes Früherkennungssystem und kompetente Akteure. Wir geben Ihnen in unserem Webinar: Mittelstand auf dem Prüfstand: Ihre Checkliste für ein effektives Lieferketten-Risikomanagement Impulse 📅 12. November 2024, 15.00 – 15.45 Uhr In diesem praxisnahen Webinar erfahren Sie: 📌 wie Sie mit einfachen und effektiven Maßnahmen Risiken – von finanziellen über geopolitische, Cyber- bis hin zu Wetterrisiken – minimieren 📌gleichzeitig regulatorische Compliance (z.B. LkSG, CSDDD) und eine nachhaltige Lieferkette sicherstellen. Erhalten Sie eine praktische Checkliste zum Aufbau eines robusten Lieferketten-Risikomanagements und profitieren Sie von Einblicken aus der Praxis, die Sie direkt in Ihrem Unternehmen umsetzen können. Machen Sie Ihr Unternehmen fit für die Zukunft!  Gemeinsam entwickeln wir maßgeschneiderte Strategien, die perfekt auf die Bedürfnisse mittelständischer Unternehmen abgestimmt sind. ⏩Alexandra Morton, targetP, Expertin für nachhaltige Lieferketten & Transformation  vormals Adidas, Unilever, Fedex, Starbucks, Infarm ⏩Ulf Venne: VP Enablement, Everstream Analytics ⏩Jan-Henner Theißen, targetP, Experte für Transformation & Restrukturierung & Risikomanagement vormals AGCO, Benteler, ThyssenKrupp AG Wir freuen uns auf Sie! 👇 Anmeldelink: https://www.everstream.ai/de/events/mittelstand-auf-dem-pruefstand-ihre-checkliste-fuer-effektives-lieferketten-risikomanagement/?utm_medium=referral&utm_source=targetp&utm_campaign=dach%20mid%20market%20webinar%20with%20target%20p&utm_content=webinar

🛠 Interim Manager als Krisenmanager: Die Geheimwaffe in turbulenten Zeiten

Der Interim Manager im Einkauf als Krisenmanager

SPEAKER ALERT: Interim Procurement Summit 2024 – Das Gipfeltreffen der Interim Manager im Einkauf Am 📅22. November 2024, findet im 📌Hilton Düsseldorf das wichtigste Jahrestreffen für Interim Manager im Einkauf statt. Wir werden uns, auf Einladung vom Dümpelfeld & Partners, zu Themen wie Kundenbindung, KI Einsatz im Einkauf, Scheinselbstständigkeit, Haftungsfragen, Marketing & Positionierung usw. austauschen. MELDET EUCH AN. Egal, ob erfahrener Interim Manager oder jene, die es werden wollen. Interim Management im Einkauf ist Vertrauenssache, insbesondere dort, wo globale und fragile Liefernetzwerke, hohe Ausgaben mit signifikantem Ergebnisbeitrag und Partner gesteuert werden. Interim Management bedeutet Verantwortung und Führung für Menschen, Organisationen, Budgets, Lieferanten und Tagesgeschäft zu übernehmen. Einsatzgebiete für erfahrene Interim Manager gibt es viele. Vakanzüberbrückung, komplexe Projekte, Kompetenz- und Performancesteigerung oder das Krisenmanagement in turbulenten Zeiten. Ob Lieferengpässe, steigende Rohstoffpreise, neue Gesetzgebungen oder komplexe geopolitische Unsicherheiten, die Herausforderungen im Einkauf sind aktuell vielfältig und erfordern schnelle, präzise und effektive Lösungen. Hier kommt der Interim Manager ins Spiel: Flexibel, erfahren, krisenfest, zupackend und strategisch denkend, bringt er genau die Expertise mit, die Unternehmen in Krisenzeiten brauchen, um ihre Lieferketten zu stabilisieren, gesetzliche Anforderungen zu erfüllen und Kosten zu optimieren. In meinem Vortrag auf dem Summit werde ich genau über dieses Thema sprechen. Wie Interim Manager als Krisenmanager den Einkauf und die Lieferkette stärkt und Licht in das Dunkel der zahlreichen neuen Anforderungen (z.B. LkSG, CSDDD) bringt und bei der Umsetzung hilft. 📌Welche Risiken & Gesetze wirken auf Unternehmen ein 📌Wie ich strategisch und taktisch darauf reagiere und Themen verknüpfe 📌Krisenvorbereitung und -steuerung: Handlungsfelder für Unternehmen und Interim Manager 📌Die Rolle des Interim Manager als Krisenmanager ⏩Meldet euch an und sichert Euch ein Ticket für dieses spannende Event. Mehr Details und den Link zum Ticketkauf hier 👇 http://interimprocurementsummit.com/

⚡ Agilität: Strategien im Einkauf schneller umsetzen

Agilität im Einkauf. Schneller Strategien umsetzen

Alle Welt redet von Agilität. Agilität polarisiert und wird gerne als Hype oder SCRUM abgetan. Teil 3 unserer Serie auf LinkedIn und im Handelsblatt befasst sich mit der Relevanz für den Einkauf und liefert konkrete Ansätze. 📌Agilität im Einkauf steht u.a. Effizienz und als Erfolgsfaktor von Transformation und Digitalisierung und ist wichtige Voraussetzung für resiliente und flexible Organisationen 📌Und auch für schnelle Anpassungsfähigkeit an volatile Gegebenheiten UND hilft bei der zügigen Umsetzung von Strategien, der Einkaufsstrategie, den Category & Supplier Strategien sowie der digitalen Roadmap 📌Ein Schlüssel zu mehr Agilität in der Digialen Infrastruktur kann eine Abkehr von komplexen  ERP Landschaften zu Best-of-Breed-Ansätzen sein. Sie erlauben es dem Einkauf auf die Vielzahl der etablierten und bewährten Speziallösungen zuzugreifen und schnell auf Herausforderungen zu reagieren 📌Insbesondere bei strategischen Aufgaben (Sourcing, Spend und Vertragsmanagement, Risikomanagement) ist dies eine valide und vor allem effektive Strategie. Sie spart Kosten, Entwicklungs- und Implementierungszeit, ermöglicht schnelle Wechsel der Lösungen und verschafft dem Einkauf damit einen erheblichen Zeitvorsprung bei der Digitalisierung 📌Nukleus der Agilität kann das Category Management sein: Teams, die eigenverantwortlich Ihre Strategien erarbeiten und umsetzen. Damit das gelingt, muss jedoch verstärkt auf Selbstbestimmung und Selbstorganisation gesetzt werden. Häufig fehlt aber eine Unternehmenskultur, die genau dies zu leisten imstande ist. Mangelndes Vertrauen und eine Skepsis gegenüber den Fähigkeiten der Mitarbeiter, sich weitgehend selbstständig zu organisieren stehen dabei Wege. Hier ist die Einkaufsleitung in der Pflicht die Rahmenbedingungen zu schaffen ⏩Bereits 2019 hatten wir im Handelsblatt einen Dreiteiler zu dem Thema mit praktischen Handlungsempfehlungen Den Downloadlink zu unserer Studie mit dem BMÖ, der FH Südwestfalen, dem Handelsblatt Artikel und weitere praktische Informationen wie Sie den Einkauf agiler machen können, finden Sie in den Kommentaren. Source Grafik: geek&poke

2025 Trends & Top Themen im Einkauf

🔮Die Kristallkugeln des Einkaufs haben gesprochen Auch wenn jetzt wieder die Saison für die üblichen Trendprognosen, Rankings, schlauen Studien (wir tauschen eigentlich nur die Bilder und die Prioritäten jedes Jahr und fertig ist das bunte Machwerk) ist, haben Stephan Chassaing de Bourdeille und ich -auf Einladung von Amazon Business- 1.5 Minuten zur Zukunft des Einkaufs philosophiert. Nehmen wir also den Amazon Prime Tag als Aufhänger nicht nur die Hobby-Shopper glücklich zu machen, sondern auch unsere geschätzte Einkaufs-Community mit unseren eher bodenständigen Gedanken zur Zukunft des Einkaufs zu beglücken. Danke an Amazon Business für die Plattform und Stephan für die kurzweilige Unterhaltung. 👉Was geht 2025: Geopolitische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen haben den Einkauf in den letzten Jahren grundlegend transformiert und zahlreiche, neue Herausforderungen mit sich gebracht. Und es geht so weiter, ganz sicher! 👉 Wir sind uns einig: Den EINEN Trend wird es auch 2025 und danach nicht geben. Auch wenn aktuell überall KI als Lösung aller Probleme suggeriert wird und die Diskussionen dazu fast religiöse Züge angenommen haben. Die geopolitischen Verwerfungen in vielen Regionen und wirtschaftlichen Herausforderungen, insbesondere in Deutschland, haben bereits 2024 zur Rückbesinnung auf die klassische Daseinsberechtigung des Einkaufs geführt (leider). Ergänzt um sehr viel Risikomanagement und Umsetzung von Gesetzen. Das wird auch 2025 die Agenda bestimmen. ✅Kostenmanagement mit all seinen Facetten ✅Nachhaltigkeit in der Lieferkette gestalten ✅Regulierungen umsetzen ✅ Digitalisierung der Beschaffung weiter voranbringen inkl. KI (darf nicht fehlen, aber bitte realistisch betrachten und vorher andere Hausaufgaben machen) Das Video gibt es hier (sichere Seite von targetP): https://targetp.de/wp-content/uploads/2024/10/AB_Video_1_StephaneJan.mp4 Welches Beschaffungs-Thema wird Eurer Meinung nach 2025 entscheidend sein? Schreibt uns Eure Meinungen! 🥕Teaser: Weitere Kurzvideos zum Einkauf folgen am 1.11 und 1.12.24

ALERT: The next supply chain crisis is here

ALERT: The next supply chain crisis is here.

⚡The next American and Global supply chain crisis is here. 45,000 dockworkers at every major eastern and Gulf Coast port will be on strike, starting today. After weeks of fruitless negotiations and the Biden administration signaling it would not force the dockworkers back to work, the stage is set for a potentially devastating supply chain crisis. The ILA is demanding higher wages and a ban on the automation of the cranes, gates, and container movements used at 36 U.S. ports. 👉The ramifications will be significant: A strike will cause complete stoppages at all involved ports of container and bulk cargo Vessels will drop anchors outside ports and await the dockworkers coming back to work. And the impact will be global regarding vessel and container capacity and schedules. Looks like an exciting holiday season is ahead of us! 👉Some might say this situation is comparable to the COVID disruptions but it is not. The COVID challenges were caused by significant increases in cargo volumes and a lack of operational capacities to cope with the throughput – in port terminals, rail, and truck as well as warehouse capacity. 👉For more details refer to the official ILA statement issued yesterday ILA Update – Monday, September 30, 2024 at 11 am NORTH BERGEN, NJ: The International Longshoremen’s Association (ILA) reports that United States Maritime Alliance (USMX) continues to block the path toward a settlement on a new Master Contract by refusing ILA’s demands for a fair and decent contract and seems intent on causing a strike at all ports from Maine to Texas beginning in almost 12 hours. “The Ocean Carriers represented by USMX want to enjoy rich billion-dollar profits that they are making in 2024, while they offer ILA Longshore Workers an unacceptable wage package that we reject”, the ILA said. “ILA longshore workers deserve to be compensated for the important work they do keeping American commerce moving and growing. It’s disgraceful that most of these foreign-owned shipping companies are engaged in a ‘Make and Take’ operation: They want to make their billion-dollar profits at United States ports, and off the backs of American ILA longshore workers, and take those earnings out of this country and into the pockets of foreign conglomerates. Meanwhile, ILA dedicated longshore workers continue to be crippled by inflation due to USMX’s unfair wage packages. “ “In addition, the shippers are gouging their customers that result in increased costs to American consumers. They are now charging $30,000 for a full container, a whopping increase from $6,000 per container just a few weeks ago. In just a short time, they went from 6K, to 18K, then 24K and now $30,000. It’s unheard of and they are doubling their $30,000 fee stuffing the same container from multiple shippers. They are killing the customers.” 👉 Once again an excellent example of the importance of structured supply chain risk and crisis management supported by effective emergency plans and early preventive measures. We are happy to share our thoughts and experiences building robust supply chain risk management programs.

⚡Risikomanagement umfassender betrachten. Lieferkette – Mensch – Umwelt

Risikomanagement umfassender betrachten. Lieferkette - Mensch - Umwelt

WEBINAR, SAVE THE DATE: 17.10.2024 Die Sicherstellung stabiler Lieferketten ist zur Kernaufgabe des Einkaufs geworden. Aber sind die Lieferketten damit wirklich transparent und haben wir unsere Verantwortung für Mensch, Umwelt und faire Lieferbeziehungen damit wahrgenommen? Wir denken nicht! Kunden und immer mehr Gesetze fordern diese Verantwortung für integre Lieferketten ein. Ein „einfaches“ Supply Chain Risikomanagement wird dieser Verantwortung und den umfassenden Risiken für Unternehmen, Reputation und den Menschen nicht gerecht. In unserem Webinar: Warum reicht das klassische Risikomanagement nicht mehr aus um Wettbewerbsfähig zu bleiben, 📅 𝗗𝗮𝘁𝘂𝗺: 17.10.2024 ⏰ 𝗨𝗵𝗿: 11:00 – 12:00 Uhr, zeigen wir, wie Unternehmen durch den Aufbau 𝘀𝘁𝗮𝗯𝗶𝗹𝗲𝗿 𝘂𝗻𝗱 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗴𝗿𝗲𝗿 𝗟𝗶𝗲𝗳𝗲𝗿𝗸𝗲𝘁𝘁𝗲𝗻 nicht nur Risiken minimieren, Verantwortung für Ihre Lieferkette übernehmen und Gesetze einhalten, sondern auch ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen können. 👉 👉Link zur Anmeldung in den Kommentaren 𝗞𝗲𝘆 𝗧𝗮𝗸𝗲𝗮𝘄𝗮𝘆𝘀: ✅ Warum Risikomanagement heute umfassender betrachtet werden muss als nur klassisches SCRM und die Wichtigkeit regulatorische Anforderungen beinhal ✅Wir schauen uns an, was es braucht, um ein umfassendes Lieferantenmanagement zu etablieren, das in ein ganzheitliches Lieferantenmanagement eingebettet ist ✅Was sind die wichtigen Bausteine und Erfolgsfaktoren? ✅Was wird sonst noch in Bezug auf Lieferketten (Gesetze, Kundenerwartungen etc.) benötigt? ✅ Wie wie lässt es sich sinnvoll kombinieren um Kosten, Arbeitsbelastung zu reduzieren? Erfahren Sie, wie Cloud-Technologie auf Basis von SAP- und Stratesys ORION-Plattformen digitale Transformationsprozesse auf eine Weise revolutioniert, die auf eine vollständige Zusammenarbeit mit Ihrem Lieferantennetzwerk und die agile Einführung neuer Prozesse ausgerichtet ist, um Transparenz und Kontrolle über Ihre gesamte Lieferkette zu schaffen Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme.

targetP

Linkedin-in

Copyright © 2026 targetP | Webdesign by WebXConnect

de_DEDeutsch
en_USEnglish de_DEDeutsch
Über das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • Unabhängiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer Komplexität und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, Kapazitäten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz über den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder für die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, Produktivität/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation für den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger Kapazitätsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan für die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen für die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle Einkäufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-Kapazitätsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggü. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusätzlichen Quickwins
  • Transparenz über tatsächliche Kapazitätsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-für-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung für anschließende Recruiting-Maßnahmen
Über das Unternehmen:
Joint Venture Truck OEMs (D & S)
Entwicklung Wasserstoff Brennstoff-Zellensysteme
ca. 500 Mitarbeiter, stark wachsend
Globaler Technologie-Innovator

Case Study

Industrie: Automobilindustrie

Bereich: Organisation

Land: Deutschland & USA

Zeitraum: 6 Monate fortlaufend

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 400 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a. (stark ansteigend)
  • Unabhängiges Joint Venture zweier Großkonzerne mit bisherigem Fokus auf Forschung & Entwicklung und vermehrt abwicklungsorientierter Einkaufsfunktion zur Deckung externer Bedarfe im Umfeld hoher technischer Komplexität und Geschwindigkeit
  • Start der Serienproduktion in 2027 und Erschließung des Marktes in Nordamerika mit lokaler Produktion erfordert eine tiefgreifende Entwicklung und Aufbau des Einkaufs, insbesondere hinsichtlich globaler Organisation (Kompetenzen, Kapazitäten, x-funktionaler Zusammenarbeit) und Digitalisierung

Zielsetzung

  • Herstellung von Transparenz über den Reifegrad der Einkaufsfunktion
  • Priorisierte Handlungsfelder für die schrittweise Erhöhung des Reifegrades im Hinblick auf Kompetenzen, x-funktionale Zusammenarbeit, Produktivität/Effizienz, Digitalisierung etc.
  • Entwicklung Zielorganisation für den Einkauf von Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial Einkauf inkl. aller Rollenbeschreibungen und notwendiger Kapazitätsausstattung (FTE-Sizing)
  • Detaillierter Transformationsplan für die globale EK-Organisation ausgerichtet an den Meilensteinen „Anlauf Serienproduktion“ und „Markteintritt & lokale Produktion Nordamerika“
  • Review EK-Digitalstrategie und Projekte mit Impulsen für die Zukunft

Vorgehensweise

  • Reifegradanalyse Einkauf (targetP! Methode) mit Schwerpunkt Organisation und Digitalisierung basierend auf persönlichen Interviews (alle Einkäufer, Abteilungsleitung, IT-Bereich und Top-Stakeholder) sowie eingehender Dokumenten- und Datenanalyse (Strategien, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Digitalisierungsinitiativen, Standards Warengruppen- & Lieferantenmanagement, Bestell- & Rechnungsvolumina, etc.)
  • S/T/O-Analyse zur Feststellung der Ist-Kapazitätsverwendung aller EK-Mitarbeitenden im Rahmen individueller Interviews
  • Workshops/Interviews IT-Bereich & Einkauf zur EK-Systemlandschaft und Digitalstrategie

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Reifegradreport Einkauf (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) inkl. Prio-Handlungsfeldern und Quickwins zur eigenen Umsetzung
  • EK-Digitalstrategie Benchmark ggü. Best-Practices mit konkreten Handlungsempfehlungen, Risikoanalyse und zusätzlichen Quickwins
  • Transparenz über tatsächliche Kapazitätsverwendung im Einkauf, Gap-Analyse zu jeweiligen Profilen und Erwartungshaltung der Stakeholder
  • Rollenbasierte Ziel-Organisation Einkauf mit globalem Schritt-für-Schritt Entwicklungsplan (Personalaufbau, Entwicklung, Re-Allokation)
  • Passgenaue Rollenbeschreibungen zur Verwendung für anschließende Recruiting-Maßnahmen
Über das Unternehmen:
Familiengeführtes Unternehmen
Familiengeführtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
Marktführer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstärkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. Kapazitätsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch für die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines Prioritätenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und Zuständigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms für mehrere Jahre
  • Durchführung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
Familiengeführtes Unternehmen
Familiengeführtes Unternehmen
ca. 500 Mio.Umsatz
ca. 3.000 Mitarbeiter
Marktführer

Case Study

Industrie: Landmaschinen

Bereich: Transformation

Land: Deutschland

Zeitraum: ca. 18 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • Ca. 200 Mio. Einkaufsvolumen
  • Starker Fokus auf operative Prozesse (Abwicklung)
  • Starker Fokus auf deutsche Stammwerke, auf Internationalisierung und Zusammenarbeit, trotz operativer Einheiten in u.a. USA und China nicht vorbereitet
  • Umsatz stark wachsend und verstärkte Internationalisierung
  • Starker Fokus des Einkaufs auf Versorgungssicherheit
  • Digitalisierung gering ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den Reifegrad des Einkaufs erzeugen
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und aufzeigen
  • Potentiale identifizieren, insbesondere mittels eines professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Ggf. Kapazitätsbedarf ermitteln und argumentieren
  • Strukturoptimierung auch im Hinblick auf Vertretungsregelungen

Vorgehensweise

  • Umfassende Bestandsaufnahme („Reifegradanalyse“)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplanes
  • Entwicklung einer Zielorganisation mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten, auch für die internationale Zusammenarbeit
  • Von Beginn eine umfassende Einbindung der Mitarbeitenden im Rahmen von sog. „Zukunftskonferenzen“
  • Gemeinsame Erstellung einer praktikablen Warengruppenstruktur, einer Vision und einer Einkaufsstrategie
  • Festlegung eines Prioritätenplanes mit Themen-Champions

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch gezielten Personalaufbau
  • Implementierung einer optimierten Organisationsstruktur, insbesondere Warengruppenstruktur und Zuständigkeiten (Transparenz, Verantwortung)
  • Erste Abstimmungstermine mit digitalen Lösungsanbietern auf Basis eines digitalen Aktionsplanes und eines Kriterienkatalogs
  • Konzeptionierung eines maßgeschneiderten Trainingsprogramms für mehrere Jahre
  • Durchführung von Warengruppenmanagement-Trainings mit ersten Piloten
  • Entwicklung und Implementierung von Einkaufsprozessen
Über das Unternehmen:
Führender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwürdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lähmende Bürokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und Verträge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei Chefärzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des Tagesgeschäftes, auch bedingt durch Ausfälle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/Verträgen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der Servicequalität und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche Einzelgespräche mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren Beschaffungsvorgängen
  • Regelmäßige Aufenthalte auf den Stationen zum Verständnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmäßiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen Beschaffungsvorgängen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions für Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im Tagesgeschäft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, Ausfälle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • Regelmäßige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fühlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser Rahmenverträge mit optimierten Konditionen
  • Vollständige Abarbeitung unerledigter Bestellvorgänge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • Ergänzung zusätzlicher SAP-Funktionalitäten zur Automatisierung
Über das Unternehmen:
Führender Klinikverbund Maximalversorgung
Hohe Reputation und Bekanntheit
Standort: ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 1.700 Mitarbeitende
> 80.000 Patienten/Jahr

Case Study

Industrie: Kliniken/Gesundheit

Bereich: Interim & Entwicklung

Land: Deutschland

Zeitraum: 6 Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 60 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a., komplexe Beschaffungsstrktur
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden
  • Sehr verunsichertes, demotiviertes Team durch entwürdigenden Umgang sowie extremes Mikromanagement durch die vorherigen Einkaufsleitung
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nicht existent
  • Umfassende, teils lähmende Bürokratie im Allgemeinen, sowie bei Freigaben von Anforderungen wie Bestellungen und Verträge
  • Disziplinlosigkeiten bei Vertriebspersonal (Pharma und Medizintechnik)
  • Geringe Reputation innerhalb des Klinikums, insbesondere bei Chefärzten

Zielsetzung

  • Hauptziel: Stabilisierung und Aktivierung eines heterogenen und stark frustrierten Teams
  • Stabilisierung des Tagesgeschäftes, auch bedingt durch Ausfälle
  • Bessere Verteilung der Arbeitsbelastung
  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen, Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance),
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines Maßnahmenplans aufzeigen, insbesondere im Hinblick auf Prozessvereinfachungen (insbesondere Freigaben von Anforderungen, Bestellungen/Verträgen) bzw. Etablierung von Prozessen
  • Optimierung der Servicequalität und der Interaktion mit internen Kunden

Vorgehensweise

  • Umfassende, Bestandsaufnahme des Einkaufs unter Einbeziehung aller relevanten Kunden (von GF bis Mitarbeitende auf den Stationen)
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Entwicklungsplanes
  • Open Door Policy und mehrfach wöchentliche Einzelgespräche mit Hilfestellung bei komplexen/kritischen/unklaren Beschaffungsvorgängen
  • Regelmäßige Aufenthalte auf den Stationen zum Verständnis der Nöte
  • Intensivierung Kundendialoge (regelmäßiger persönlicher Austausch insbesondere bei komplexen Beschaffungsvorgängen)
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. wöchentliche Team-Meetings und Nominierung von Champions für Verbesserungen
  • Starke Mitwirkung im Tagesgeschäft (Verhandlungen, Beschaffungen)
  • Prozessanalysen, insbesondere Optimierungsmöglichkeiten SAP & Freigaben

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Team stabilisiert, Motivation gesteigert, Ausfälle und Abwesenheitszeiten verringert (Zitat GF: „Sie haben mit professioneller Empathie sehr schnell die Leute beruhigt und hinter sich gebracht“)
  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit abgestimmten Zielen
  • Regelmäßige Abstimmungen mit internen Kunden (Zitat Chefarzt: „wir reden jetzt miteinander, Dinge laufen schneller, wir fühlen uns endlich gut betreut“)
  • Genehmigung und Umsetzung punktueller Personalaufbau mit Neustrukturierung Arbeitsbereiche und Ausbalancierung der Arbeitslast
  • Neugestaltung diverser Rahmenverträge mit optimierten Konditionen
  • Vollständige Abarbeitung unerledigter Bestellvorgänge
  • Vereinfachung und Definition von Kerneinkaufsprozessen; interne Abstimmung
  • Ergänzung zusätzlicher SAP-Funktionalitäten zur Automatisierung
Über das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler Marktführer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden für Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und Wertschätzung ggü. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting für den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere Servicequalität für die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusätzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und Durchführung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige Führung und Stabilisierung der Organisation (Interim)
Über das Unternehmen:
Ältestes Unternehmen in Katar​
ca. 825 Mio. Umsatz
ca. 3.500 Mitarbeiter
Regionaler Marktführer
Reederei, Maritime Logistik & Services​

Case Study

Industrie: Reederei & Maritim

Bereich: Organisation & Interim

Land: Katar

Zeitraum: ca 12. Monate

Ausgangslage / Auftrag

  • ca. 300 Mio. EUR Einkaufsvolumen p.a.
  • Einkauf mit starker Abwicklungsorientierung und Fokus auf operative Prozesse, kein systematisches Ausgabenmanagement
  • Erhebliche operative Probleme im Tagesgeschäft führen zu hohen Aufwänden für Troubleshooting, Eskalationen und interne Konflikte
  • Geringe Akzeptanz und Wertschätzung ggü. dem Einkauf und hoher politischer Druck trotz exzellenter Unternehmensergebnisse
  • Langfristig unbesetzte Position der Bereichsleitung verfestigt Vakuum hinsichtlich Leadership und Support, hohe Fluktuation
  • Digitalisierung der Kernprozesse und Aufgaben nur marginal ausgeprägt

Zielsetzung

  • Verständnis über den wirklichen Reifegrad des Einkaufs erzeugen und Buy-in des Vorstandes gewinnen
  • Potentiale identifizieren (z.B. Wertbeiträge, Effizienz, Compliance), insb. mittels professionelleren Warengruppen- und Lieferantenmanagements
  • Handlungsalternativen zur generellen Weiterentwicklung des Einkaufs ausarbeiten und anhand eines dezidierten Maßnahmenplans aufzeigen
  • Strategisches und operatives Reporting für den CFO verbessern
  • Organisations- und Strukturoptimierung im Hinblick auf eine bessere Servicequalität für die einzelnen Business Units umsetzen
  • Nach 2 Monaten: zusätzlich interimistische Leitung des Bereiches aufgrund Entlassung des Einkaufsleiters

Vorgehensweise

  • Umfassende, multi-dimensionale Bestandsaufnahme des Einkaufs („Reifegradanalyse“) unter Einbeziehung aller relevanten Schnittstellen
  • Erstellung und Abstimmung eines ganzheitlichen Transformationsplans mit Personal-, Digitalisierungs- und Kompetenzbedarf
  • Entwicklung einer warengruppenorientierten Zielorganisation mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Recruiting Support
  • Stark partizipatives Vorgehen mit intensiver Einbindung aller Mitarbeitenden, z.B. im Rahmen sog. „Zukunftskonferenzen“ (erstmalig im Unternehmen) und Expertenteams mit Themen-Champions
  • Weiterentwicklung der Governance, z.B. passgenauen Warengruppenstruktur, Vision & Einkaufsstrategie, Policy

Ergebnisse / „Deliverables“

  • Erstmalige Festlegung einer Einkaufsstrategie mit gemeinsamen Zielen
  • Kapazitätsoptimierung durch punktuellen Personalaufbau und –zuteilung und Ausbau erforderliche Kompetenzen durch Trainingskonzepte
  • Erste digitale Maßnahmen auf Basis eines digitalen Aktionsplanes
  • Implementierung eines Warengruppenmanagements und Durchführung von 10 Warengruppenpiloten mit Kostenpotentialen
  • Ausarbeitung und Implementierung eines Lieferantenmanagement mit Ausweitung des digitalen Lieferantenportals
  • Entwicklung und Implementierung Einkaufshandbuch & Prozesshandbuch Schaffung eines umfassenden Einkaufsreporting mit PowerBI
  • 10-monatige Führung und Stabilisierung der Organisation (Interim)